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第一篇 微软答卷 帝 国 生 涯(一)
初入微软
所有新上任的总经理都一定能得到第一次"热烈掌声"，我也一样。至于以后是掌声是嘘声，要靠好自为之了。
与IBM的"离婚"过程使我心力交瘁。十二年半了啊！在IBM时，经常想经常说的是"我为公司贡献了多少"，要离开才意识到"没有IBM就没有职业的我"。IBM是我十二年全部的社会和生活领域，要跨出门时竟不知道外面是暖是寒。
迟来的"慷慨"不能让我动心，但老板们数次挽留之恳切不能不为之动容。也有前辈警告："微软是残酷无情的地方，用人成渣后即唾之。"当时我还问："倘唾出来的'渣'多是百万富翁，那又如何？"老人之言可不全听，但是不能不信的，后来证实，这真的是微软的用人之道，而我最不能接受的也正是这一点。同事、朋友们则多为之鼓舞，"愿相随相助"者甚众。十多年知己则谆谆嘱咐，为我忧大于喜。我把最后的时刻全心用在IBM，工作交接无遗巨细，谈及一个具体案子时仍在处心积虑如何使微软出局。我虔诚地、全心全情地与IBM诀别。
1998年2月17日，星期二，我到微软上班。该上班了才想起来不知道在哪儿上，根本没去过公司呢。因不认识路，先到香格里拉饭店会齐了布莱恩，我的老板（前任大中华区总裁）。今天他特高兴！上了车第一句话就是：
"我费了整整一年的时间找你，你终于来了。"
从猎头公司第一次找我算起也不过是五个月，怎么会算出来"一年"呢？原来他的算法是从去年1月，那次是鲍尔默来上海"scrub"年中业务汇报，跟着就做了决定：寻找新的本地总经理。这些我还是第一次听说。
说着话车停在白颐路上的一个小路口。跟着布莱恩进了胡同往里走，心里嘀咕不知他是不是要找个小铺买盒烟？他径直去推一个没有商店牌子的小门儿，我忍不住拉他一下：
"这是去哪儿？"
"这就是你的公司，总经理小姐。"布莱恩绅士地做"请进"状。
我退后一步，顾不得一脚踩进掺着泥雪的路边土堆（路本来窄，迈一步就到路边了）。打量这个小楼，怎么也看不出一点高科技的痕迹，至多像个堆放高科技产品的货栈。我刚问一句"现在改主意不进去行不行"就被布莱恩扯了进去。"开源商厦"的牌子挂在里面墙上（还是像货栈！），十几米的小门厅里有几个旧沙发，一个门卫和几个司机身子和手都裹在大衣里。我打个招呼"大家好"，大家着了股凉风似的一机灵。
"微软不是特有钱吗？"我傻子似的问。
布莱恩只是促狭地笑。出电梯时才告诉我，公司在这儿快三年了，已经开始准备搬迁新址了。想着我能亲手把这破家搬到新楼去，心里又很喜欢了！
进到办公区，大家进进出出的很忙碌，显得特有信心特有目的性。穿什么的都有，就是没有一件西装一条领带。办公区五颜六色到处堆得高高的（又想起"货栈"）。人们说话都是喊着，像要让全世界都听到。听着"价格"、"折扣"满天飞，真有点心惊，不停地提醒自己这儿不是IBM。
被布莱恩催着，我提早了几天来上班，一应准备尚未就绪。临时办公室安在一间会议室，我的电脑要明天才准备好，桌上空空的什么文件都没有。对我的隆重推出要等到晚上公司大会，今天我只需要跟着布莱恩旁听几个会。第一个会是为"白包装"（WhiteBox）问题，听不大懂，只记住了"白包装"（我当时怎么也想不到这个问题要等到十个月后才得到彻底解决）；第二个会是关于Exchange5．0的市场计划，听不懂！跟着又是什么也记不得了……这时我才清楚地意识到：我对微软真的是一无所知！
以前在IBM时，非常内向的专注，与外边的世界隔得挺远，一方面是由于IBM实在太大了，硬件软件服务网络……什么都有，自成一个世界；另一方面，是我自己必须专注才能做好事情，没时间对"无关的"事情分心。偶尔听到微软继续暴发疯长的消息，也觉得没大关系，所以没兴趣。与IBM交接完成之前我一直拒绝染指有关微软的内部信息，这是起码的专业守则再加上对IBM那份虔诚。微软对于我几乎全然陌生。
我第一天的感觉：这儿的一切都和IBM正好反着。适应起来得很费些劲儿。不过没关系，我做好了心理准备：尽量不要把以前的偏见和痕迹带到微软，要尽快地了解、适应这个公司的一切。我的打算是把微软当成我事业生涯的最后一站，三年、五年，我有的是时间。
有一样感觉我很喜欢：这儿的人和精神都是年轻的，躁动的激情似乎随手都能触摸得到。
下午5点全公司大会，先由现任总经理作上半年总结，然后由布莱恩介绍我出场，在新的组织机构图上，我和原任总经理、现任总裁并列在布莱恩之下，所不同的是，总裁下设一个助理，而新任总经理下面是全部的中国营销职能部门，还有香港公司！我是会前才听布莱恩讲香港公司归我管的！不知道还有多少微软风格的惊诧等着我？此时只能以不变应万变，处变不惊了。
布莱恩提醒过我要作个简短致词，因为是第一次，所以格外郑重，暗自打了好几次腹稿，确定能讲得谦虚得体。可上台的一刹那改了主意：
"各位，第一次见面，我不多讲，因为我以后会有很多机会主持这样的会议，会有很多机会讲和听大家讲。
我本来准备的致词是谦虚的外交辞令，临时决定最好从开始就把真实的我交待给大家。我接受微软中国公司总经理的职位是为了一个理想：那就是想把微软中国做成中国微软。我所谓'中国微软'的定义是：公司在中国成长，也要为中国做贡献；员工与公司一起成长，在公司里得到最好的事业发展。我和在座的大多数一样，是土生土长的中国人，我更希望能有更多的本地员工更快的成长起来。
我希望大家同意我的理想，愿意和我一起做这个事业。
我前面十二年多的经验都是IBM的，我在微软的经验比在座任何一位都少。我会努力学习做一个真正的微软人，努力做一个合格的总经理。我需要大家的帮助，我不打算'带自己人来'，想和大家一起做这番事业，拜托各位！"
所有新上任的总经理都一定能得到第一次"热烈掌声"，我也一样。至于以后是掌声是嘘声，要靠好自为之了。不知道还有多少微软风格的惊诧等着我。
布莱恩是真洒脱，第三天就飞回香港，接着就是两个星期度假，去个无人的小岛深海钓鱼，根本断了通信联络。现在我才明白他为什么催我提前上班！不过我喜欢布莱恩的风格，经过五个月的接触，他赢得我的好感和信任，他是那种小事能甩手就甩手的大掌柜，但大事有远见，有担待。他在微软十年了，一直没在总部干过，闯荡的都是国际市场，从欧洲到南非到印度到大中华区，各种不同的文化都适应理解得很好。人有股子江湖仗义劲，很合我的风格。
我开始逐个和经理们谈话，夜里再上网查阅相关的信息，瞎子摸象似的把各个部分往一起凑。幸亏有费南多在，他在微软七八年了，一直是布莱恩的左右手，似乎把所有微软的工作都做过了，急躁、正直，绝顶聪明且聪明绝顶，头顶上的大部分头发都转移成大胡子了。我俩挺投缘。我把不懂的事记下来，把他当字典查。布莱恩靠不上，费南多是我真正的师傅。我还不知道，这个师傅也指望不了多久了。
我给自己定了个短期目标：不超过六个月要全面学会微软主要业务和战略策略，认识每个内部员工，大面积接触客户、伙伴和媒体，掌握总经理的全局，制订出微软中国的长期战略和营销策略。
经常对主要任务制定明确的、可衡量的短期目标是我的习惯。"明确"，就不容易忘记或拖延，"短期"，可以帮助自己缓解无尽无休的压力，时时有"就快做到了"的安慰和阶段性的成就感。对我有效。
布莱恩休假还没回来，我就被"摆了几道"。
先是新任总经理就职的新闻稿迟迟发不出去，英文稿是布莱恩临走前亲撰并由总部核准的（这是大事，布莱恩不马虎）。症结在于中文和英文的内容大相径庭，偏巧我正好懂英文，看出来了：明明是我和微软公司之间的双向慎重选择，偏要庸俗成某个人慧眼把我"挖来"辅佐，把本来很明朗的消息制造出来些暧昧，都是用中文添加的，英文稿里根本没有的词儿。我不能接受"以前都是这么做的"说法（天哪，"以前都是这么做的"？）。又不想立即卷入纷争，就只好压到布莱恩回来定夺。
稿子不发，消息照样可以"透露"，而且是在我未出席的情况下向几位媒体大腕儿透露的，于是本不真实的故事成为最早的版本，流传至今。
接下来的一招中得更狠。头一天快下班时一位总监来找我（总监们现在都向我汇报了），邀请我与总裁一起参加第二天与邮电总局的合作意向签字仪式。我仔细询问需要有何准备，被告之，一切不用操心，只要坐在那儿被介绍一下就行了；我又问那有什么必要呢？答案是我不能拒绝的：因为是重要的客户。在我坚持之下终于在出发前拿到了会议议程，我仔细看过，确实我只是列席陈设，我注意到客户贵宾名单上有一位我认识的处长。
进得会场面对的是五十多位记者。我谦逊如仪，待贵宾和总裁就位后再落座。会议立即开始。
"首先，由微软中国公司新到任的总经理介绍来宾……"
突然袭击之下，我没乱阵脚，暗自庆幸先看过会议议程，不但看过还随身带着，就摆在面前。我按图索骥刚要介绍到第二位来宾，突然意识到第二位坐着的不是我认识的那位处长！急瞥一眼那位面前摆的桌牌，只看见是三个字，而名单上的名字是两个字，再看远远去，第三位名字好像也对不上，一小时前拿到的名单是错的（后来知道，五个客户嘉宾的名字里有三个是错的）！我不敢继续错念，小声求助左右均不得要领，此时坐在主席台上的嘉宾已显现不耐，记者席间开始活跃，这是我以微软身份第一次在媒体前露面，记者们本来就兴致盎然，谁又见过总经理连念念名字的活都做不来？总裁大度地拍拍我的肩表示安抚，充分体现出上级对下级式的优越，把个总经理更是衬托出十足的低能。我万般无奈只好站起来：
"各位，我新来乍到，急切想参加今天的盛会，能认识我们重要的客户和各位记者朋友，很抱歉却没有做好充分准备，请各位原谅。现在就请我的总监来介绍嘉宾。"
我听的真真儿的--咕噜噜咽下去十几颗打落的牙！
不管是有意设局还是粗疏草率，这个"事故"都是无可原谅的。总经理是公司形象的主要代表，怎能如此糟踏戏耍？我通报所有直接向我报告的高层经理：为避免类似有损公司形象的事件发生，总经理将不与总裁在公共场合共同出现。抄送总裁，抄送布莱恩。
只此一次爆发，从此绝了类似在公众面前龌龊的可能。我仍守着虚怀若谷、谦虚谨慎的既定原则。中招吃绊儿先要怪自己功夫不到，连防身都不能，还谈什么坐江山打江山？我心里下了狠劲要尽快地学。
学得真苦！每周工作起码九十个小时就此开始了。周末用来清理积存的非紧急电子邮件和会议。微软的电子邮件特多，我平均每天收一百七八十件，留在周末看的多是复杂的题案，在不同部门间转了很多圈的，每件都得从源头看起才看得明白。周日晚上多半是乘最晚的飞机出差。再能有周末休息的奢侈竟会是在一年半以后了！
4月中旬，参加全球营销经理大会。微软一年有两次全球营销大会：一次是8月的全球营销大会，规模在七八千人，是新财年开始承上启下、鼓舞士气的嘉华年大会；一次是4月的经理大会，规模一千五百人左右，主要传达新财年的基本战略、预算方向，各层经理领会精神后回去就要开始准备财年预算计划。第一次到微软帝国的首都朝圣，我兴致勃勃。来了两个月已经摸到些头绪，三天会议期间我又听又记，忙得不亦乐乎。盖茨、鲍尔默和一系列的头头脑脑，全见到了。突然想到，这可能是世界上集中了最多富翁和财富的一个聚会？觉得有点不可思议。既到了西雅图，一定去试试太空塔，听到开电梯人解说"欢迎你到太空塔来，你现在以每小时10英里，或每分钟800英尺速度运行的电梯里……"，证实了《未来之路》描写不虚……
微软还有更多的惊诧为我预备着。
第三天下午是亚洲区分会，亚洲区总裁宣布"布莱恩将调回美国，乔治将接任大中华区总裁"
事先没有丝毫消息！布莱恩把我和其他直接相关的所有人都一直蒙在鼓里，他怎么可以如此毫无尊重不负责任？白相信他了，微软的人怎么如此行事啊？
我震怒之下冲到布莱恩的房间，指着鼻子骂他。"You，liar（骗子）！"我说，"事先说好的，你要支持我至少一年，是你告诉我这在微软很重要；现在全不算了，出尔反尔竟连个招呼也不能打吗？"这才发现，布莱恩自己也是刚刚知道的！他一直对继续留任有很高的信心，他也是会前刚刚知道的确切消息！
我震惊，微软对于它的高层经理就是这么随意摆布，毫无起码的尊重吗？我不关心那些我不能理解的政治原因，但我讨厌这种人治的政治，我讨厌这种对人的不尊重。对我更为切要的是，我在微软还未立足，就要失去惟一的支持，布莱恩虽是大而化之不问细节的作派，但他是个好老板，也是个好人，有经验，有远见的智慧，肯关心支持人；更重要的是，他了解、接受并喜欢中国，为说服我来微软他下了五个月的工夫，我和他也有了比较深的理解和默契。有他做后盾我就不用担心后方。现在可好，不但布莱恩走，费南多也走！财务总监和市场总监统统都走。我才是半只脚踏进门槛，业务不懂，队伍也不熟；新的老板从未做过营销，也没有任何海外工作的经验，别提对中国有任何了解了。工作上一点指不上他的帮助，我又不是"他的人"（即"不是他发现，雇用的人"，我学会了微软的讲法）！这一点在微软至为重要。
在IBM十二年我因为常换工作（或说提升得较勤）起码换过十个老板，不管脾气秉性合不合得来，从来用不着患得患失老板是谁。曾经和一个IBM的台湾同事聊天，他说最佩服我，我笑他"嘴太甜，当心甜掉牙"，他正色道："是真的，我们台湾同事都佩服你走到今天没靠任何God Father、God Mother（教父、教母）。"其实，在IBM也用不着太过依靠老板的提携，有一整套规矩摆在那儿，是所有人统一的标准。
在微软不同！换个"天子"就得洗牌，不管是不是"真命天子"，先得把亲信"群臣"换成"自己人"。布莱恩老资格，但不是"当朝"的臣……我已深深感受这个公司浓厚莫测的人治氛围，我尚未立足，我何以为继？让我痛苦的是，我对微软是不是一家好公司第一次产生了怀疑，才来两个月，我竟已萌生去意！我深深地思考，理想又一次战胜疑惧，我不可以不战自退，我要努力，直到山穷水尽或是海阔天空。我只有靠自己了。
幸亏布莱恩、费南多5月底才走，帮着做完了财年预算。我当时庆幸不必淹没在几十页电算表格的数字里，几个月后才知道那些数字的残酷意义。
乔治举家搬到北京，从此我有了当地监管（布莱恩是住在香港的）。第一次谈话基本是礼节性的，乔治告诉我，他是非常细节、事事上手的人（哦呃！刚好最不适合我！），希望我们能合作愉快，并顺便告诉我，他准备把香港再分出去由他直接负责。我倒是没有任何失落，当初宣布香港归我管本来是出乎意料的事，既然宣布了也无可奈何，我当即和布莱恩讲好，我的绝大部分精力都会专注中国市场。但像这么大的决定能说变就变，两个多月内就翻转360°，实属罕见。我虽然没有太多插手香港业务，毕竟去过香港两次，消息新近才见诸香港媒体，围绕"大陆妹接管香港微软"的焦点，也小有一番炒作。
我向乔治表示欢迎，说我对微软还不熟悉，希望得到他的支持。也说了我的风格是比较独立惯了的，以前为十来个老板工作过，合作都还不错，只是没有一个表扬过我有事事汇报的好习惯，我会努力注意配合，但如有疏漏还请包涵。香港分出去我没意见，只是应该注意不要误导媒体，造成微软内部又大变动的印象。
应该说我和乔治都一直努力想建立起良好的相互沟通，我们有规律的每月至少两次的正式会议。后来也有了一定程度专业层次上的信任和相互尊重，但是一直也没能达到默契和自然。分析起来有几点主要原因：
◎如上所说个人风格不同。
◎没有社交联系这个非常重要的环节。我知道这在人治浓厚的微软很重要，尤其是当不存在"我是他的人"这个信任基础时就更是必要。但总是告诉自己实在太忙，也就失去了建立自然和谐、轻松交流等很多微妙而重要的联系的机会。
其实，与乔治成为朋友是有可能的，他人很聪明、热情，有和我的几个美国朋友很相像的性格，只是那几个朋友都不是我的老板。
能够迅速建立有用、有效的社交联系是在任何地方想成功而必应掌握的能力和手段，很实际的事，没什么可假清高的。我的人际交流能力很强，但从来对接近老板有种心理障碍，这其实是一个缺陷，后来证实，我失去的"社交优势"至为重要。
◎最根本的是事业志趣不同。我的根在中国，在乎的不仅是短期还有长期、不仅是微软的还有中国的利益；乔治的根在美国，目标是微软阶梯的更高一层，他最在乎的必然是老板和微软，他在微软不够久，还做不到因财富而不在乎。他更急切看到的是任期内一个接一个明显的短期建树。
这个矛盾稍有外因就很容易突显，一旦突显就难以调和。
不过，接下去的几个月倒没有太大的矛盾。我和乔治都有点小心翼翼地找着平衡，专门分几个客户和伙伴请乔治"帮忙"，再加上需要他与政府部委高级官员和美国使馆社团建立和保持关系，一时间各忙各的，相安无事。
忙起来日子就像飞，转眼到了7月。其间不知道开了多少个会，见了多少次媒体（再没有出丑露怯，哪怕是产品发布会上技术性的问题），作了多少次演讲，飞了多少里程（曾创下七天六个国内城市，七十一个小时往返美国的纪录），多少……多少……天天是紧张而兴奋的，天天有新的刺激，使我永远保持饱满的精神。
7月好像是最忙的：大队人马先去桂林开全国代理商大会，不仅山好水好，"会也开得明白"（代理商语），节目中也有我的贡献--率众一路劲舞上台开的场，讲公司策略又讲营销策略，和东西南北的合作伙伴好好地交流了两天。跟着是公司搬家，原来的"货栈"办公室已经拥挤不堪，在楼顶上又加了一层"违章建筑"，洗手间漏风漏缝，夏暖冬凉。新的希格玛办公楼比起老地方像是天上，我用广州学来的习俗主持"暖新居"仪式，切乳猪，照全家福，大家都兴高采烈。
选了搬家后的周末，7月18号、19号，召开新（财）年公司大会，上海、广州的同事都来了。车队浩浩荡荡直奔了顺义怡生园。能如此集中地亲近我的员工这还是第一次，聚在一起更显出这个公司有多么年轻。大家撒欢儿地玩，男孩甭管有没酒量手里都拿个大啤酒瓶，女孩子就帮着敲桌子打点儿助威。我和乔治轮流站在椅子上表演整瓶整瓶地"吹"大瓶啤酒。彩排过第二天的会议，已是快半夜了，实在撑不住先回去歇一会，不想就睡过去了，听说整班人马的狂欢一直到凌晨两点。
会议最重要的内容，无疑是全年的营销策略和主要任务，三天前已经先在代理商大会上讲过。财年99的六项主要营销策略清晰明确。其中有三条强调对本地合作伙伴的支持：
◎加强渠道建设
◎大力发展企业业务
◎支持伙伴发展行业与通用应用方案
还布置了财年99其他主要任务：
◎加强与政府的关系与合作
◎"世纪同行"--广泛技术传播
◎积极参与建设中国软件产业
◎提高自身队伍素质（微软员工和伙伴）
各职能部门、地区都围绕营销策略作了具体的人员部署和具体任务指标。
在会上我提出了微软中国的长期使命：
微软中国公司要成为最好的微软子公司--以我们在中国市场的领导地位，获最好的客户满意度及对投资者的优秀回报。
微软中国公司要成为最好的中国软件企业--
为政府所认可：因为我们对中国知识经济建设的贡献。
为伙伴所认可：因为我们的支持和在发展共同事业进程中所提供的真正价值。
为客户所认可：因为我们的优秀产品、技术和人。
为员工所认可：因为个人事业机会、荣誉感、乐趣。
我强调，微软在中国须奉行长线投资、长期承诺的战略和态度，我们的使命是长期的。
众多员工评论："从来没开过这么好的会"。我心里自然是高兴！会议结束已是星期天下午，我在大门口一直看着送走了大轿车车队。
我突然注意到怡生园里人工的风景也有魅力之处，叫着大龚照了好几张像，大龚是我的司机，也是多年的朋友，现在又兼了摄影师。
"这下总算能喘口气了吧？"大龚问。倒霉的大龚，过去五个月里他不知早起半夜爬过多少次楼。他家的电梯工早6点到半夜12点上班，他住的是二十一层！
"哪儿有个完哪！"我学着电影主角说，忘了是哪个罗马尼亚还是南斯拉夫电影了。
我比计划提前感觉到了"阶段性的成就"。我心情好极了，好像我第一次把车子开起来的感觉--我能驾驭了！我毫无意识，车路前方即将出现的是流沙。
市场经典--视窗98
我们把视窗98做成了"市场经典之作"--这是媒体、伙伴、贵宾、观众、合作公司的一致评语，当然，也包括我们自己。
盖茨的敌国巨富和他的微软，是全世界讲了二十年也不过时的愈演愈热的话题。IT业内业外说到微软必定有DOS和IBM的渊源故事，以及微软无以伦比的市场操作能力。
视窗95发布耗资5亿美元的市场大制作已经铁定了市场经典的价值，不管人们记住的是盖茨的倾情演出，还是天文数字的发布费用，或是只记住了甲壳虫乐队为视窗95唱的价值1200万美元的歌，结果是两年之内，全世界将近90％的个人计算机都装上了视窗95，只剩下少部分未加入视窗95的历史潮流，多半是因为配置过于老旧装不下这扇华丽的窗，或是一些少数民族"不甘灭绝"，要固守苹果或OS/2。
视窗95发布花费了那么多的金子，生出了一座金山，值！更何况，金子不是只为视窗95花的，有很大一部分是未来金矿的引子，计算好了为两年后出生的弟弟视窗97预支的，比预产期推迟了一年所以取名视窗98。这才是微软市场操作的博大精深之处：任何产品的发布都不会是昙花一现的孤立的辉煌，哪怕是火山喷发似的灿烂如视窗95之发布，岩浆也要流向设计好的轨迹，去接引后辈产品。产品发布，不只要做出精彩，而且一定是产品整个生命周期中的一个环节。每个新的环节，都可以毫无顾忌地把前身作为参照物对比出新的光彩，在自身的精彩中又要带出下一代产品新的悬念，使得市场在接受和品味刚出炉的新产品时已经不自觉地在期待着下一个。市场炒作大手笔是微软的传统，早在1990年视窗3.0发布，出手就是1000万，赢得了与OS/2对垒关键的一战，也为盖茨赢得了摆脱IBM的自由，盖茨的妈妈欣慰感叹："这是我儿子一生中最伟大的一天，他可以不再依靠IBM了。"当市场心理随着微软纯熟操作之手起伏跌宕的时候，产品研发和市场策划这两条龙又已婉蜒并行在下一个产品发布的中途了。今天的中国IT市场上，产品发布会越来越精彩翻新，如果在表面热闹声势的背后，还能有产品战略层次上的承前启后，那就真正的精彩了。
前面说过，我来到微软是一片未知，如果说有什么具体期望的话，那就是我期望亲身参加视窗98的发布！布莱恩曾花了很多时间为我描述微软的激动人心之处，视窗98发布最让我心神往之。想想看，在中国做盖茨做过的大手笔！布莱恩忘了告诉我，视窗98可没有那么多的预算费用。
4月份全球营销经理大会上传达的财年99主要任务中，视窗98发布是重要的一件。巨大屏幕上先出现的是"007新片预览"，007和邦德女郎都是神秘的剪影，灯光亮起，欢呼炸响：原来詹姆斯·邦德的扮演者是视窗产品主管、高级副总裁布莱德·蔡斯。蔡斯一副皮衣墨镜的打扮，在台上两个小时亲自操作演示，把视窗98的"酷"演绎得淋漓尽致。
公司重要产品发布由最高首脑主持并不少见，最通常的形式是先由最高首脑如皇帝般隆重出场，宣科如仪，隆重下台；再由技术人员进行产品介绍或演示，光辉都给了公司首脑，到介绍产品时难以再起高潮。经常感觉企业最高首脑与企业的产品之间没有"血缘"的联系。最要命的是有时听到主持人介绍"今天特别荣幸地请到"自己公司的总裁，好像台下被请来的客人们也必须跟着感到荣幸。我就被微软自己人如此介绍过两回，我的反应极为激烈鲜明，以致没出现过"再三"的错误。
微软的传统是经常由最高首脑亲自动手演示，即使盖茨也只是配角--主角只能是正在发布的产品。我觉得这是光荣的传统，值得企业和企业家们效仿。企业花费无数智力财力做出产品，为的是得到市场最大程度的认识和接受，产品发布是产品生命中最重要的时刻，很大程度上决定它的命运。企业不惜重金策划产品的出生典礼，但企业首脑却常常不能配合做"最佳陪角"，甚至喧宾夺主分散主题气氛，成为新生产品的悲哀，这是企业资源（最昂贵的）的浪费。
微软的总裁们不仅亲身参与市场发布，还亲力亲为参与产品研发测试的全过程，并且要通过如"邦德演绎视窗98"的形式，把产品的旋律、性格、特征、发布的主题氛围等等，激情地传达给更多的微软人，而这些人将要向全世界作激情的传达。我所得到并带回来的信息是：视窗98是非常人性化的、亲近的，功能更好更多都在其次，重要的是她代表速度和华丽，代表时尚和潮流，酷！这些信息在后来视窗98中文版发布会中有强烈的体现。同样，六十几个国家、地区微软分公司在设计自己的发布会时，也会体现同样的主题精神，结果形成产品和公司形象在国际范围的高度统一，而又有各区域充分发挥地方色彩的创作余地，这真是一个无比奇妙的和谐轮回。
我和产品经理一样对视窗98充满热情，甚至有过之无不及。这无疑是副总裁的成功内部市场推广的结果。但还有一个私心的原因：我从来没做过真正的产品市场炒作。以前的经验都是直接或间接的销售，后来做渠道也接触到市场，但那是概念的炒作，与产品炒作是两回事。我渴望参与创作，而且是视窗98这样难逢的精彩。原来最担心发布经费非常有限，到现在已不重要，重要的是，在我们的手中会创造出一个杰作，我们要让它超过视窗95，事实上我们后来做到了，在中国。
我还赶着学会了最"酷"的几招，但逢机会合适就要演示一把。有一次和一位市长会面，快结束时我又按捺不住了，要演示两台笔记本电脑之间红外线无线传输的功能，刚好市长也带了笔记本电脑，兴趣一下子成了双方的。市长时间金贵必须出发，我们就在相跟着的两辆车里通过手机联络，到底做成了试验。
这样的举动在以前我是想不到也不会做的，只是因为一个惯性的思维：总经理怎么能做技术人员的活？当我看到微软总裁们的表演以后，深深体会到"这样的举动"所传达的感染力和影响力，不仅是蔡斯的视窗98，还有保罗·马瑞兹的Offce2000，还有SQL7.0和NT5.0（后更名为Windows2000），都是由主管副总裁亲自作内部、外部产品演示推广。我开始觉得总裁、总经理作公司的产品推介是天经地义的事。
这个经验在中国可能更重要，因为只有总裁、总经理才有机会向官员首长和企业首脑们推介，官员首脑通常是不会参加产品发布会的，最多是在开始时贵宾席就座，正式产品发布开始时前排贵宾席就空了。我这种"非常理"的演示总是能留下深刻印象，不仅能引起对产品的浓厚兴趣，还能充分传达对自己公司自己产品的激情和信心。我能作的演示都只是浅显易懂的初级水平，但我的职位角色使我能很容易地揉进高层次的业务价值。我还很喜欢那个经常的"意外"效果：能在最短时间内意想不到地拉近与谈话对象的距离。当然，效果也是来自"出其不意"，如果所有的总经理都习惯于作产品演示也就没什么意外效果了，"适当场合"的营造和把握也不是易事。但是我坚决认为，企业最高层领导要对自己的产品了解，要有激情，这怎么说也不过分，那是你的公司凭之生存的根本啊，怎么能漠然说"那不是我（这么大的官）管的事"？不管你是不是搞技术出身的，不管你是不是要随时演示。
视窗98中文版发布吉日定在1998年8月31日，比美国晚两个月，是历来中文产品发布滞后时间最短的一次，首要原因是中国境内的产品研发部门历经三年积累起来的规模效益。发布日期是周密计算出来的，需要与产品研发部门、OEM渠道伙伴、分销零售渠道伙伴、生产厂等各个方面协调：试用版何时能出来，需要发放几版试用版（发试用版既是为了取得用户和专业人员的反馈意见，发现bug，借以最后修订完善中文界面和功能；也是为了预热市场的期待），最终产品版何时定稿，从定稿到产品到交运要多久，一定把握好时候先要让微机制造厂商得到OEM预装版本，又要保证发布之前让分销商能拿到产品，并能在最合适的时间送到零售渠道而又不能有太多存货；当然还有意外预测和备份计划--万一出现了"万一"而不得不推迟发布时间的对策。早期微软的口号是"我们出售的是诺言"，从视窗1.0开始，许诺的产品发布从1984年2月拖到1985年5月，被誉为"世界上最长一出肥皂剧，充满悬念，让人不忍卒看"，从此产品拖期成为传统。还是后来鲍尔默的口号更为恰当："在微软，惟一不变的是变化"。我们当时想得最多的"万一"是产品的延迟，这是微软多年经验形成的习惯思维。后来真的发生的好几个"万一"却是完全始料不及的。
虽说提前四个月就订好了日子，有太多的准备工作要做，倒推起来时间一点也不富余。我和陶娜的接触越来越频繁，也越来越清楚地看到一个优秀的微软产品市场经理的典型。
产品市场经理，曾经在很长时间里是微软最重要的脚色，说这话也许惟一不同意的是编程序写产品的软件工程。这种不同意倒不是仅存在于微软，这是IT业内永恒的争论。最折衷的解释可能是：工程技术人员和市场营销人员是两种具不同性格天赋趋向的人群，都特别为自己的能力和职业骄傲，这比"异类相轻"是更合适的说法。
微软的产品都是基于个人微机的，至今在所有的微软发出的新闻稿最后都有一个标准段落："微软公司成立于1975年，是全球领先的个人计算机软件供应商。微软公司为企业和个人提供内容广泛的产品和服务，每种产品及服务均为提高人们每天利用个人计算机全面功能的便捷性和趣味性而设计。"很久以来微机的用户都是真正的个人用户，以个人应用为主，面向的客户以人、机为单位，广大而分散近似消费品市场的特征。
微软的营销渠道有两个：一是"OEM"，即向微机厂商销售预装视窗操作系统许可，厂商卖出多少台微机，就交给微软多少份视窗的"份儿"钱，只要把握住最主要的十几家、几十家微机厂商，全世界大部分新生产的微机就已在掌握之中。我一直叹为观止觉得这是营销史上最智慧的发明，至今行之神效！另一个渠道是二级分销零售系统，各地区分公司直接管理几家分销商，再通过分销商间接管理零售商，零售部分视窗操作系统（主要是升级版本）和其他产品。两种渠道相加构成100％的渠道营销模式，可以最有效地影响、管理乃至控制最广大的市场，而微软直接营销资源得到最大程度的节省。以前有"微软是隐形的"的童话：到处都有微软的产品，却看不到微软的人--因为微软不需要直接面对市场和客户。微软最集中的直接亮相都是在Comdex之类的国际会展，再就是产品发布。
微软的100％渠道营销战略持续成功了十几年，被多少同行艳羡却无法效仿，如有效仿也是效颦者多。因为只有微软同时具备几个必要条件：
1）产品相对独立，简单开放。我这里的"简单"指的是界面友好，最终用户容易使用；单机应用，不牵涉网络的复杂或是企业应用要求的高度可靠性；"开放"指的是使用方面的求助极易获得，软件本身的求助功能是"傻瓜"式的，只要会点击"帮助键"，总能被带着亦步亦趋找到答案，再加上到处可以找到用户手册或广大用户间的咨询。这就免去了微软和伙伴的技术支持之累。
2）已经具有的市场份额的绝对优势。
3）成功的市场运作不断保持客户对产品的期待热情，甚至达到狂热，保证产品一出世即能在渠道中顺畅流通。
而今直销分销相加已是IT业主流营销模式，厂商无不强调支持伙伴，争着要赢得伙伴忠诚。说到底，渠道的最大忠诚度永远属于卖得动的、能赚钱的产品，属于"叫得响"、"站得住"的厂家。风雨同舟共患难的商业伙伴是有的，但多是在比较小规模的伙伴之间（要有也大概多是在中国式的社会文化环境里），而绝大多数商家都必然地遵循着"在商言商，利益为先"的规律，亘古已然。
按以上管见如此推理一番，我就同意了说法之一：产品市场经理于微软之无上重要。
不过，这几年发生了很大的变化，"个人计算机"的涵盖已经发生了重大变化。微机功能的日新月异不断强大，配合视窗操作系统的普及，使其在企业中的应用地位越来越重要，具备较完善的网络功能，微机真正开始具有了与Unix中小型计算机抗衡的能力。
五六年前，微软开始建立了面向企业客户的销售职能和销售组织，零售渠道产品形态也出现了彩盒包装之外的授权许可证，是为大企业客户批量采购设计的，一纸授权协议，真正地无生产成本，容易做到优惠价格和捆绑服务，授权许可证有"权"无形，不会流人零售市场造成冲击。
要想进入企业，必须满足企业客户完全不同于个人用户的需要，于是新建或大大加强了相关的服务于企业客户的功能，如产品技术支持、顾问咨询、支持独立软件开发商基于微软平台的业务应用系统，等等，微软的产品线从种类到功能都大大扩展了。组织机构和市场的变化，使得产品市场经理的角色比起"纯微机"时代显得淡化了。连带地，产品市场经理们也渐渐感觉着失落。
我仍然坚信产品市场经理无可代替的重要性。道理很简单：不管胎儿在母体孕育得多么健康，如果不能出生，或是生下来活不久，病病歪歪，那无论如何也不能体现生命之辉煌。在微软，产品研发部门负责开发新的产品，就如培养孕育漂亮的"胎儿"，产品市场经理要为它接生，为它创造生存的环境--市场，负责它的健康成长。即使是直接面向客户的销售人员，也不能不相当依赖于产品市场经理的工作，不管多棒的销售人员也难以推销不被市场认知和接受的产品。
陶娜是微软中国公司的产品市场经理，北大毕业，玲珑苗条，热情开朗的性格赋予她魅力。她戏称（骄傲地）自己是"所有微软产品的妈妈"--因为她负责视窗产品。说起来难以相信，视窗98发布的偌大活动，就是由这个女孩子单人独马扑腾开的。她要靠自己调动所有相关的资源：游说、筛选参与发布的伙伴，落实赞助！前面说过发布经费很少，拉赞助很重要。其实经费少也有少的做法，但是优秀的产品市场经理不会让经费管住的，钱少就去找钱，钱多也从不会嫌多，千方百计要把她和他的产品做得轰轰烈烈，花团锦簇。陶娜要管的事还多着呢：同广告商讲解产品的主题，然后无数次地审核反复修改广告设计；订好十几站不同城市的场地，还要盯着十几个不同的场地设计；时刻关注产品的进度，一听到Bug就心惊肉跳生怕耽误了大日子；随时吸取着其他先发布地区的经验教训，补充调整自己的计划；与临时配备的系统工程师（发布期间为全时搭档）设计排练发布的演示内容……还有其他事情无数，我怎么也数不清楚。
在微软，产品市场经理的市场能力要求很高，还要能干全活，平时就是自己一个人，到发布会临近时才会有一大批"增援部队"聚集在一起，不仅是内部的还有外包承办单位、合作伙伴、会议场地人员等等，产品市场经理还要有相当强的领导能力，使得临时组成的队伍高效地协同工作。陶娜表现出很强的实践能力和组织能力。
开始时我每两周参加一次项目例会，随着日子迫近，我参与的频率越来越高。进入7月，重点集中在发布现场的设计。我对设计一直不满意，意见是"没有一个突出，鲜明、能让人记住的主题氛围"。连续几稿在我这儿通不过，陶娜终于急了，说："你能不能提出具体的更好的方案？"我顿时哑了，是啊，我有什么是可以"具体"实现的方案？
在微软，不需要只有理论只会说"NO"的经理，你必须能提出更好的方法，不然，你的价值何在？陶娜的问题刺激了我对微软经理角色的认识，也刺激了我想像的灵感和速度……对！就是"速度"！速度，时尚，酷，这就是视窗98的发布主体氛围！
第二天我等不得地抓住陶娜商量，很快就"具体"了后来的设计：发布现场内外布置成赛车场，由轮胎、油桶、地上跑道划线、音响传出轰鸣车声等表现"速度，现代"的主题气氛。有了主题以后，开场白、串场词等等一下子变得容易、流畅，共同创作灵感碰撞火花四溅，最后加上了"人性化"的一笔，堪称绝笔！
那真是一段创作的享受过程。我至今仍为我建议的广告设计记忆深刻：一条绿色的路，几个站牌，由近至远（即由下至上）是DOS（在底缘露出半边代表着历史），然后是视窗95；视窗98突显在中间，路的远处（上方）是视窗2000的站牌在彩虹之上，预示视窗的发展趋向……最后未被采用我耿耿于怀，我猜是广告设计无法体现我要求的"反视觉效果"--道路远处要越来越宽，远处的站牌上的字反而要更大……但毕竟产品市场经理是陶娜不是我，也只好由她。
其间还做了一个活动，请一些记者聚到一起接触、感受视窗98。记者们反映热烈，被视窗98的"酷"感染甚至上瘾。我们心里更有底了。赞助落实了，产品进度正常……一切正常，诸事就绪。感觉有点像电影里的"总攻前的宁静"。陶娜在桌子上挂起8月的日历，已经划得剩下了
"距发布会还有11天"。
8月20日，星期四，我被北京市公安局传唤！四月儿站在我面前小脸儿煞白，我的脸色估计差不多，我僵在那儿几十秒钟只有一个想法："我根本没时间犯罪啊，我根本没时间犯罪啊……"
很快得到一点线索：是因为视窗98有"政治有害成份"，传唤的是公司负责人，所以就是我这个法人了。知道不是我自己的事儿（也不知道自己能有什么"事儿"？！），我的心反而吊得更高了，一系列可能出现的危机让人不敢往下想，又开始心里念叨"视窗98别出事啊，别出事啊……"。急忙叫来测试工程师们和陶娜把视窗98扫描了一通终于找着一个"有害成份"--是在求助信息里一处微软台湾公司通讯地址，中英两种文字，中文是"台湾"，英文地址最后是"ROC"，再译回来就成了"中华民国"。这个该死的有害成分埋藏得很深，即使预先知道路径也要经过好几步周折才能找到，而且是"如需就软件版权事宜咨询请联系微软公司各地法律事务部"才有可能用到……但是，不管怎么说，这就是有害数据，是触犯国家法律的。曾有过一家美国公司因为同样的原因被关门了。
因为有关产品，我拉上产品研发中心主任同去，也是为着壮胆。一路上惶惶的想不出什么，听着主任讲当年视窗95刚刚发布后就被发现"有害成份"，结果是把所有的上架货品全部收回销毁，还挨个检查了一些大量使用微机的公司，凡有预装视窗95的都要求立即销掉。我一下想起来，当时好像也去IBM公司查了，不过IBM那时候都用OS/2，大家当笑话谈谈罢了，好像还有点幸灾乐祸的。现在可不觉得是"笑话"。
"Juliet别担心，如果你'进去了'我们会给你送牢饭。"主任为使大家轻松点开着玩笑。
我打起精神嘱咐："得送素食。"--居然还没忘了自己吃素的事。也可能牢饭本来就是素的？
传唤我们去的是中华人民共和国公安部第十一局，专管国家数据信息安全的专政部门。进大门我真感到害怕了（是不是所有人对专政机关都会有天然的恐惧？）。
见主任和那官员打招呼像是认识，我刚想放点儿心，听到官员开口心又马上高高吊起，"俗话说事不过三，这是第四次了吧？"我心里说冤啊，这可是我的第一次。按着程序从姓名年龄性别职务开始询问，详尽记录，最后本人看过属实签字。官员们都很和气，还起身送我们到门口，我倒退着往外走，摆着手把官员们往回送，说着"请留步，别送了"，眼角瞥见大铁文件柜顶上堆着几只纸箱子，看样子是装过打印机之类的，其中有一只上印着：Made in ROC（？！）。
遵嘱回去听候下一步指示。可不是干等着，要做的事可多了！一方面将全部有分发纪录的试用版火速收回集中备查（我心里庆幸当时坚持试用版不能标价销售，不然情节要严重得多，也不可能收得回来了）；另一方面要将最终版本的生产母版"消毒"，牵涉到与美国、中国各相关方面的一系列复杂协调（又是万幸--"叫停"赶上了工厂正要开始生产的千钧一发）。昼不安夜不寐七上八下，终于一周后得到公安局指示：鉴于屡犯，将课以重罚。允许发布消毒后的产品。万万幸！距发布会还有三天。我们没时间庆幸，忙于处理另一个危机：所有彩盒包装上必须贴上软件登记号条码才能出售，而现在刚刚拿到软件登记号（软件登记是新规定），条码还没印出来，需要在星期一早晨各地几十个零售店开门前送到每一处，而今天已经是星期五……墨菲定律再次充分验证：所有不可能的事都发生了。我后来觉得最不能而终于发生了的事是：视窗98发布如期举行。
任何公司做海外生意总要吃很多堑，才能长一些智。但有些教训是学不起的，那就是：必须对当地国家法律。政治、宗教、文化永远保持高度敏感和尊重。海外公司运作通常与本土的总公司有日常密切联系，而总公司往往缺乏在海外公司看来是常识的认知，譬如视窗98有害成分事件的发生，就是因为产品是由北京和西雅图两地的产品部门配合做的，两地都有扫描检查的程序（专门检查地域性敏感词语信息），北京该做的都做了。西雅图方面负责非重要附加信息录入，因其"非重要"就由临时录入人员做，又大概因其"非重要"没有100％地扫描，就偏偏漏网了地址中的三个要命的英文字母；又譬如韩国版本的软件里八卦国旗曾颠倒摆着……这些是绝不应发生、绝不敢重复、绝不能侥幸的事。
终于到了发布的日子。
我不想详细地描述，因为表达不出我记忆中的辉煌和震撼。
我相信，再过好长时间，好多人还都会记得--
陶娜兼任的产品市场经理和主持人两个角色同样的魅力和专业……98秒倒数催促下赞助商们的例行发言变成趣味竞赛……"谢谢，再见"后上千人不退场，驻留在白衣白裙"希望天使"们充满人性魁力的稚嫩歌声中……午夜街头等候热卖攒动的人群……还有那红色的"法拉利"，尾号是：Windows98……
我们把视窗98做成了"市场经典之作"--这是媒体、伙伴、贵宾、观众、合作公司的一致评语，当然，也包括我们自己。视窗98发布经费是视窗95的xx％，全球销售指标是要在发布后100天内超过视窗95同期销售套数，在中国，远远超过在太庙发布的视窗95销售套数的好多倍。现在想起来，仍然激动。因为特别投入了，就总觉得那也是我的创作，而且是处女作，弥足珍贵。我在其中领悟到了微软市场操作的神韵，受用无穷。
时代变了，世界被互联网连成一片混饨自由，不管多小的软件都有可能在网上找到插针落足之地，不管多大的软件也不可能再形成视窗所达到过的统一，新生的公司、产品、概念正在抢走"创新、时尚"的风骚。微软的产品线也正在统一到数字神经系统的概念之下。如何成功地将产品运作成"概念"，同时又能突出各个产品多年具有的鲜明个性，如何能保持公司的创新、技术领先者的形象--微软的市场操作面临新的挑战，比视窗9X时代要困难得多。