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第一篇 微软答卷 帝 国 生 涯(二)
脚下是流沙
我经历着事业生涯中最黑暗的日子。心沉到底，我何术回天？
我记得清楚，布莱恩告诉过我，不必担心生意，微软的"生意会自动流进来"（"business will just flow in）。我当时回答，"肯定会有其他的很多问题，不然不会想起来要换总经理"。我有足够的事情要去全神贯注地应付，潜意识里也确实对生意没有什么担心。
但总经理不可能不管业务，我是做销售行武出身，对业绩的敏感是第一位的。我拿到基本的业务报表先从销售看起，刚开始真不习惯：做惯了IBM的生意，项目最小也是以十万美金为单位，而这里五位数就算不小了；也没想到销售报表是每天由系统自动出的，真够先进，可有必要每天吗？再想想就明白了，微软的生意是每天"流"进来的，就得有"水表"每天量着。后来知道这个"水表"还有个"三通"，连接着工厂和全球营销管理的大数据库，功能奥妙可多呢。
我注意观察阶段性的收入曲线：财年98下半年（即1999年1月至7月）预测的收入曲线平缓，与上半年持平，肯定做不到年初的预测指标。最先谈话的是负责营销的总监们，我问原因，都答说因为没有新产品发布，下一年会好的，视窗98、SQL7．0等等新产品出来生意就会好了，和"自动流进来"的意思差不多。我又问："既然没有新产品为什么当初会预测高了？新产品计划不是年初就知道吗？"无论如何问，无论问谁，都不得要领，我想，"不得要领"的原因一定是因为我还没学会，所以不能理解。
在我来之前，财年98下半年和全年的指标已重新调整过了，做到调低后的指标看来没问题。我不想过多纠缠我来之前的诸事缘由，我希望能在平稳过渡的几个月里完成我的"入门"，带着我的队伍以新的精神、清晰的策略和计划跨入新的财年，那才是我真正的开始。
开完全公司新（财年）大会后，我心里有一种由衷的欣慰，认为"和平过渡"已经完成，因为我能感觉得到大多数员工已放松了心态，接受了我。我可以带领我的队伍踏上光明坦途了。
我先带着大部队踏上去美国的路，参加8月初的全球营销大会（MGS）。我又一次领教了什么是大手笔！七千多人的大会，好像把整个新奥尔良都包下来了。满街的人胸前都挂着比巴掌还大的MGS胸牌。会场各入口外都有牌子，赫然是"高分贝！给心脏病患者的善意提醒"。容纳八千人的会展中心主会场，迎面顶天立地大屏幕横跨足有一百米长！屏幕上变幻滚动风云雷电，雷声越滚越近，十分钟的酝酿使人的情绪发酵膨胀，倏然，百米大幕陡然落下，好像从地里升起来个舞台，全体起立欢呼，鲍尔默总裁出场！我没听过最高分贝，但心想肯定顶多也就是这样了。我想我看到了最顶级的制作，我怀疑会再有机会看到如此规模的人群将如此高浓度的激情贯穿整整三天！听老资格们讲，今年的MGS确实能算得上顶级的。煽情主要来自鲍尔默荣升总裁，他带出来的全球营销队伍为之兴奋而又有些惜别惆怅：不愿鲍尔默从此远离前线。
大会的内容多半是在4月的经理大会上听过的，不过听上去仍有新鲜感，这次是为全体营销队伍的，更清楚，为使每一个人听懂；更"酷"，为使大家激动，记住；更具体，为能带回去立即能做起来。我和我的队伍也都很狂热地发了三天的热病。
回来的路上我在夏威夷停留三天，心境有点特别--好像是准备投入战斗前的清静所为。住的酒店是纯为游客的，只有极简单的商务设施。我一进房间就检查电话接头，发现接不上手提电脑，跑去找商务中心，原来就是前台的一个信箱、一部传真机。黑头发黑皮肤黑眼睛的夏威夷接待小姐说："没有商用设施表示不建议休假时还工作！"我就真的休假了。从来没有试过连续几天断了业务联系，有点怪怪的感觉，不过倒也不太担心，全体总监们都留在家里看着生意呢。
带着一身夏威夷的阳光味道回到北京，心情也是新鲜的，正好配合新的里程。
第一件事当然是看久违的报表。报表上显示的数字是七天前的。哈，"水表"坏了。请人检查，结果是"系统正常"。不管我信不信，事实是整整七天没有生意，也就是从我启程去美国那一天开始，"水表"停了！
"为什么？哪里出了问题？"我从我的总监们那里仍不得要领！
我不能接受诸如此类的解释：
"因为政府机构改革许多项目延迟"--我们本来也没有多少与政府相关的项目在手！
"洪水灾害使得许多项目延迟"--到底是哪些"许多"项目？并不是七天前才发的水，也不是全中国都停产了啊！
这次，我可不能再囫囵吞下了。既然指望不上应该指望的人，我要自己找出问题！我开始发狠，从分销零售渠道的最上游到每个分支每个环节，逐个领域、逐个企业项目、逐个销售人员、逐个分销商、逐个……地用放大镜检查，问题开始一个个显现，脉络根源清晰起来，很多问题都不是新的，而我现在才发现！
在发狠检查营销渠道的同时，我每天夜里痛苦地检查自己，我自己都做错了什么？来得及修复吗？还是我能力根本做不到？这么多的问题我为什么要等到危机来临才想到去发现？
我回想，为能尽快地融入微软，我不带"自己人"单人独骑地来了，先作"安抚"，声明"希望与现有的队伍精诚合作，没有做大调整的想法"，我希望人心稳定，希望被真正接受。我小心翼翼时刻提醒自己要温和，不要太强势；每每在想刨根问底或发表见解之前先要小声问自己："这是不是微软的风格？是不是太'IBM'了？"我想把从前的文化烙印抹掉，把从前的自己全部打碎，再融入这里。
我实际上已是太不自然，我在扭曲我本来非常鲜明的自我风格，我本来突出的正确判断、迅速决断的能力被大打折扣，我也常常不再相信我本来敏锐的"感觉"。回头看看，觉得自己更像个新进门的童养媳，心态上根本不是个总经理。不错，我在较短时间内赢得了大部分团队的接受甚至喜爱，那是因为我刻意用"最可爱"的侧面去赢得大家。我根本没有掌握最重要的核心管理层！
几天下来，随着深入问题看的越来越清楚。我痛苦地对自己承认：我用五个多月得到的只是表面的业务了解，没有深度的理解也就不具备掌握全局、指挥队伍的能力，就没有真正的权威。我小心翼翼对我的经理们，不得要领就不再深究，告诉自己要放心、要信任、要放权。
我有了一个要永远记住的原则："放权"，只有胸有成竹，有能力驾驭全局的统帅才够资格说"放权"，否则就是不负责任，甚至是玩忽职守。
我已经错在患得患失，到现在没有能够获得驾驭全局的能力。但是，我仍相信我有能力修复，我要把已成颓势的局面扭回来，这比驾驭和平的全局要难得多，我非做到不可！我要承担起责任，做回我自己。微软既然挑选了我，也应该能接受我的作风。
我按我的作风我的风格动作起来。
8月19日（何等的讽刺：我们"团结、胜利的大会"刚刚开过一个月！），我召开了一个紧急营销会议，所有的市场销售人员都参加，不光是总监。我告诉大家，我们的业务状况现在是真正的危机状态，全体进入非常时期。要求每个人要"非常"行动起来，必须"非常"--因为我们的常理出牌已经输了！所有行动要围绕当前的最高优先：销售业绩！生意！"水"！
企业客户销售：每一个销售员要就手上每一个单子做出新的计划--目的明确--如何加快项目成熟，需要何等资源，每个项目必须要有高级经理负责，当然包括总经理本人，必须成为具体项目的资源，与销售员对项目共同负责。
经理：我深知企业客户项目很少能短期内发生戏剧化进展的，我的目的是让每个销售人员有危机感，要直接感受到我和公司的压力，然后才有可能谈分担压力。
渠道销售管理：一周内整理出确切的各分销商库存种类报表，详细分析各分销商近期付款状况及实际资金流转状况，详细分析各地区零售趋势，并拿出新的精确销售预报--要每三天核查进度，兼查销售额和预报准确性。
分销零售从来都有预报，每次销售额与预报不符都有后知后觉的理由，我没时间等着后知后觉，那些个理由要让我编能更圆得多！我用每三天检查逼着渠道部门走出去，走到分销零售伙伴的前线，给我拿回来真正的情况！
市场部门：做所有的市场活动不能只以参加人数、回收多少张反馈意见表为衡量标准。必须要跟进所有在市场活动中收集的"有购买意向"的客户，一直到交到销售或渠道伙伴手里，还要平行跟进一段时间，确保客户跟踪没有断线。
技术人员和市场人员：必须主动成为渠道伙伴或销售员的资源。不能光干赔本赚吆喝的买卖。
我的做法真的引起了危机感！微软已太习惯于成功，成功到今天似乎真到了可以不战自胜的境界，生意会自动"流"进来。但微软中国还差得远，从市场到渠道到自身都没有成熟。前几年开始阶段的高速增长，从年销售额几万到十几万到几十万到上百万，快速增长的百分比一直令人欢欣鼓舞，使人们忘了基数与增长的规律，也有了"微软不败"的信念，拒绝接受"危机"。原来歌舞升平，突然这个新来的总经理（还是从IBM来的！）告诉大家微软在中国不能不战自胜，还要逼着大家干活！
人们也不愿接受总经理的突然转变：我的声音不再"温柔"，不再耐心听长长的故事，我坚决急促地下达命令，盯着期限催命，追究任何延误；我每星期见几个客户、伙伴，经常有第一手的资料去"逼迫"前线销售人员；我刨根问底逼着我的总监们不断地返工去找来我要的清楚、真实的答案……会议第二天，乔治找我谈话，让我注意不要给营销队伍太大压力，会影响士气。我不想多说，只是简单地说："知道了，请给我一点时间。"我知道是有人去乔治那儿投诉了，我没工夫也用不着管，我做得其实还是很客气呢：与各销售员谈话时都请总监在座，没有完全越过他们。如果总监把活做好了我当然不会去抢着干，也没听说过总经理不能直接与销售队伍对话的。
继续我行我素！我就是要让整个队伍充分感到和接受危机的现实，才有可能把思维转向如何改变危机，才有可能加快行动的速度和力度，就是要让队伍"惶"起来，"惶者生存"。同时，只有在危机的形势下，总经理越过高层经理直接进入前线才说得通情理，我必须这样才能在最短时间驾驭全局，我现要做的是下达作战任务，督战，参战，而不是放权。我在没有资格"放"的时候已经"放"得太久了！"权"都没被用来干活儿，别怪我把权收回来。
最关键的渠道，销售，市场都有严重问题。
◎分销零售渠道：
分销商周转不灵--微软的分销商都是以做PC为主，微软软件分销对PC分销意义重要，但只占分销商业务很小比重。当时，整个PC市场因国家整理进口渠道全面阻滞，分销商主流业务受阻，压力陡增，要全力支撑资金物流系统，根本无力、无暇再顾及软件分销。PC供应链下游的零售网络同样受到直接影响，当时报纸有标题直说"中关村无（PC）货"。分销商不但"吃不动"微软软件新货，应付款也收不上来了。
库存问题严重--我亲自与分销商开会，有更严重的"发现"：各分销商都有大量过期库存！而过去我一直看到的报表显示都是库存正常。我好不容易弄懂其中就里：分销商确实一直都遵守微软要求按月报告库存，把数据填入标准表格电子邮递给微软，微软人员再将其与其他数据合成为整体报表。但各分销商内部管理系统往往达不到精准，分销商有很多分公司各自都有不等量库存，向总公司月报在汇总时就可能有很大出入。
分销商生存的根本是大量快速的货款流通，更重要的是要通过精密的管理最大限度地降低成本。国内的分销商现状是以量和周转速度竞争，比拼的是销售额，管理多为粗放型的战地指挥，经常要到年终算账时才知道是亏是赚。现在虽然没到年终，突然出现的压力迫使各分销商立即清理内部，以期释放所有可能的资金，不约而同的发现是：微软软件库存是最大问题。有的库存已超过500天，就是说，分销商订货付款给微软以后一直压在自己手里没卖出去，当然也没有钱收回来。有的产品已经更新过两次版本，软件过时就一分不值了。
库存管理是微软渠道管理的首要职责，居然，要等到和总经理一起"发现"真实的情况有多么严重！
市场价格混乱--这是与销售部门有关的问题，所以下面再谈。
◎企业客户销售：
企业客户销售业绩从报表上看相当不错：从去年为总销售额的30％到现在提高到50％。眼前我手上的企业客户项目预报上大都是些"八套Office"、"十套NT'之类的，再乘上几次也凑不到50％。仔细研究后发现：原来主要是销售与渠道部门之间友好协商，"内部划拨"的结果。真正卖到有名有姓的企业客户的软件许可协议只有20％左右，其他都是通过零售渠道卖的全包装产品，"划拨"成企业销售业绩，根本无法核实最终用户。
软件许可协议原是为企业客户设计的，考虑到企业客户经常需要批量购买，集中安装，集中支持，不需要每一个最终用户人手一套全包装产品。用软件许可方式：以一纸协议授权用户数量，再按企业需要配以少量光盘和手册，由于省去大部分全包装产品的生产和流通成本，给客户的价格可以优惠得多，还能捆绑服务；对于分销商没有周转的压力，利润自然就更好。如此有益各方的产品却"销不动"，太简单的原因我却好不容易才看清：没人去卖。
我就几个我了解的客户（都是年年花数百万美金购买IBM机器的大客户），询问销售员和总监"客户今年主要IT购买计划是什么"、"客户的高层主管见过哪几个"，总监的回答是"放权"给了销售员，销售员的回答是见不到高层主管。大客户高层主管门前总是排着各大IT公司的求见队伍，排队的差不多都是"总字辈儿"，饶是微软赫赫威名，也"牛"不到这个份上--只有销售员跑客户，经理不出门见客。销售员们很难见到"真佛"，能零散卖出去几套这个、几套那个就算不错了。将在家，兵何以捐躯？
那么销售任务怎么完成呢？靠内部配合：不出去卖软件许可，再发明一个"白包装"，就是把零售的彩盒包装产品，折扣到与许可证相仿，当作为企业客户制定的优惠价格政策。分销商定购成批"白包装"都要有具体客户项目名称，一订货就自然反映成为企业销售部的业绩，再由分销商负责发货到最终用户。看起来中规中矩，只是有个"小"漏洞：成批的低价自包装中有很大一部分流向了零售市场，而所谓"白包装"实际就是在彩包装盒外贴了个不粘胶的小条，写着"此产品为特价产品不许零售"，只要撕下小条与彩包装一般无二，撕时小心着点儿就行了（七个月以前布莱恩曾下令停掉的"白包装"一直活跃至今）。这一来二去出来的价格差距，使得零售市场价格一片混乱，低价战杀的分销商彼此都是遍体鳞伤，价格混乱又掩护了水货、假货。再加上分销商有六个之多，根本没有透明度，也就别想管理了。
IBM在中国几亿美金的渠道生意是本人做起来的，我当然深知"水至清则无鱼"的渠道法则，但是，水"混"到这个份上，多好的鱼也怕活不长了。
◎市场推广：
年初制定的市场策略是：要大规模推广数字神经系统的概念，不再是传统的强调每个单一产品的功能，而要介绍每个产品在为企业构成数字神经系统中的作用和价值。声势浩大，十几个城市，都是当地最大的会场，每场两天，除两场例外，场场爆满，观者如潮，参加者反馈正面积极。但是（！）就是见不到对于销售业绩的任何实际影响。
销售和渠道部门抱怨市场部门推广不力，说是"用卖鱼翅燕窝的方法卖萝卜白菜"；市场部门委屈得不行，说是因为销售不使劲，渠道不跟进，做得多漂亮也是没用。
市场部门是按着计划花钱，销售部门没按着计划实现，比例上出现严重失调，如果销售不出现奇迹，半年没过完，已经没有任何市场经费了。
还有，我的队伍全体惶惶，士气低落。营销指标呈加速度继续下滑（有这么多问题能回升才怪）。几十年不遇的大水却继续凶猛上涨，中关村依然无货……
我经历着事业生涯中最黑暗的日子。心沉到底，我何术回天？
已经不用再喋喋责备自己无用，没能洞察先机。现在要回答的是：怎么办？我其实没多少选择。或者，尽量维持，与各个分销商协商再努努力每家压上一些库存（又是"以前一直是这么做的"！），让我的销售业绩能看到点起色，等渡过难关后再当"后报"；形势即使能侥幸缓和，仍是后患无穷，这样可能会拖死几个分销商。或者，就此解决积弊，彻底整顿，但是，短期内对业务的影响是极坏的，销售业绩持续下滑，红灯警告已经惊动西雅图的最高层，不尽快扭转颓势，我自身难保。
我到此地步反而从未想过以"辞职"求全身而退，就好似身陷流沙中央，进也可能死（被炒掉），退一定是死（死的是职业名誉）。我做了职业经理人的选择，只要在其位，就要尽职尽责。
我开始断臂疗毒：
◎核准分销商库存，一律退货。
这意味着用好几百万美金吞回一文不值的一堆过期光盘和手册，退货直接从销售额里全额划掉（写到此处，我眼前又是当时报表上一片血红的数字）。
其实，根据分销代理协议条款，微软并没有法律约束非这么做不可，责任是可以推托掉的。我三思之后决定要这么做。一，负微软管理不善的实际责任；二，也是从微软的中长期利益考虑，当此严峻局势，分销商和分销渠道只能扶持，不能加压，压垮了分销商，对微软只有坏处没有好处，应收账永无指望，重建分销渠道意味着更长时间的生意"断流"。
第三"思"，是商场道义！合作伙伴应该互相支持一起活着，而不应该临危就让伙伴替死。微软吞得下、消化得了这几百万，而如果让分销商扛下去就可能成了压死骆驼的那根草。吞回过期库存最难过最难看的是我，但这样能非常有力地扶分销商一把，分销商只有在脱了资金的死扣以后才有可能再盘活，也才能再做微软的生意。
◎停掉两家分销商，减少到四家。
又少了两个能分担危机帮着承担点塞货的出口，终止合同就要清盘全部库存又增大了回收库存的负担。但是以后的分销商管理会顺得多。软件分销商不宜过多是经验所证实的规律，美国偌大的市场只有三家分销商做微软几十亿的生意，欧洲、亚洲，连东南亚都是只有两到四家；多一个分销商就会增加协调、管理上好几层的复杂，过多的分销商也很难形成市场的稳定，价格争斗在所难免，分销商利益最终都受损伤。
这真可能成为压死我的那根稻草，但是于微软中国长远之计，泰山都扛了，再扛上根"草"又如何？
◎彻底停掉"白包装"。
大客户销售员重新调整销售任务，明确销售软件许可协议部分的定额。意味着必须全力地去抓真正企业用户的项目，要出去销售，再不能依靠坐在家里内部配合了。
◎阵前换将。
9月、10月我分别宣布销售部和渠道管理部总监已经或将要调离，临时拆借一个经理和我本人兼任。多人劝我"阵前换将，军中大忌"，我笑答"不是换将，我无将可换"，我自断左膀右臂，先断臂后寻医。
我先前失去了大好的几个月没能掌握业务也没能掌握队伍，现在只有置于死地后才能求一线生机。我扑到前线全方位督战，兼着寻求愿意并能够临危受命的大将。
我做这些事时有强烈的紧迫感，12月的年中业务汇报已经迫近，必须在此之前扭转形势，不然我的死期就到了，微软的耐心是有限度的--以半年为限，大限来临，没人会听你的故事，再说，我能讲什么呢？讲我如何一心抱着美好的希望，然后如何身陷绝境才失望，才开始断臂疗毒……到底谁是总经理呀？我好意思讲吗？即使真的不能及时扭转，我也要在"死"之前尽量把能做的都做了，留下一个基本健康的组织和营销渠道，算是些许的自慰，也不枉了微软信我、用我一场，"死"也要死出个职业人的"光荣"。
我的一连串动作快如旋风，只有一部分决定曾简单地知会过乔治，没有太多与他商量，一方面是真的没有时间，我还另有个真实想法是：少让他参与，后面他转寰的余地就能大些，本来是我的责任应该我来担当。
8月、9月两个月业务下滑到谷底，10月终于稳住，11月开始回升，但由于回收库存这两个月零售产品显示负数，幸亏大客户的软件许可销售开始见效，不然总数会是负的--无可救药的血红赤字。12月开始是真正的增长！
天不绝我：几位大将都找到了！到12月初，我有了一个新的领导班子，一半是新的！只差一位要等到一个月后才能来，其余全部到位。他们来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来了。我感到了信心。我从流沙中挣扎出来，要稳一下脚跟，好带领我的团队前行。
修炼精英
两天的熔炼把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管仍然粗糙，但毕竟是金子了。
进人11月，我终于"凑"起来新的经理班子。
刚从外面请来的几位，没有一位是我以前认识的。都有很深的IT行业和外企服务资历，在哪里也算得上精英一级的人物。他们经验老到，来之前多少都做过内查外访，IT圈子里的流言之活跃可能仅次于影视圈，很容易知道公司业务正处于困境，我也没有刻意隐瞒粉饰，他们能猜到我本人所处的严峻形势。如果现在接受我的邀请，一荣俱荣的可能性不大，倒是很可能受"覆巢之累"。微软所付的薪酬是他们在业界其他公司可能得到的较低水平，比起眼前要承担的风险和责任，股权利益的吸引也显得太遥远。但是他们都接受了我的邀请。其中一个简单但是主要的原因是：微软中国有个本地人做总经理，他们接受和分享我的理想。他们来了以后立即义无反顾全身投入，在极短时间内就表现出他们的优秀。
有几位是从内部刚刚提拔到新的位置，我挺得意能"挖掘出埋藏多年的金子"。还有几位是在微软中国公司服务了几年的，像华东、华南的分公司经理，财务和人事经理。现在所有直接汇报给我的经理有一个共同点：都是本地人。我对这个班子很有信心。比起不久之前，简直就是幸福。
但是我的班子还远远没有成型，每个人向我负责，但彼此之间还没有默契。新来的，对微软的学习还没入门；新提拔的，需要建立威信。我有一个观察：从公司内部提拔起来的干部往往受到更多的挑战，差不多都要听到很多的"他。"她凭什么就能……"，我自己以前也有过这种心态，是几年前才完全克服的。这是不好的习惯，这一点好像在外企的中国雇员里表现得更充分（也许因为我一直在外企做，所以有如此感觉）。
不错，这些人大多数都很优秀，有激情，有理想（共同的理想），但是一群优秀的个人凑在一起简单相加，只有很小可能性能自然成为一个团队；因为优秀的人往往都有鲜明的个性和主见，反而往往容易产生更多的摩擦和矛盾。我的班子在过去一段时间表现出可以"共患难"的可贵品质和能力，但我可不想让自己和公司总是处在患难之中。我的管理队伍不仅要能冲锋陷阵杀出困境，更重要的是能领导公司的业务走上正轨，健康发展。
我要把大家迅速"粘合"成一个团队。我注意花更多的时间把大家聚在一起，经常的聚会时间是晚餐时间，确切地说是"夜宵"时间，人人都加班，到精疲力竭时就呼啸一声去吃饭。每到晚上我早就累得根本吃不下什么，但从不想错过和大家聚会，哪怕有时"大家"只能聚起两三个人。这样做的好处是浅显直接的，能让大家尽快彼此认识、熟悉，并对各部分业务经常性地有所沟通，从而能有更多的配合，而不总是单组作战。但是离真正的"团队"距离还很远。我暗暗急躁，如何尽快跨越这个距离。
这时，乔治提出一个建议，把我的队伍集中起来做一次"团队建设"，就是经常讲的"Team Building"。"团队建设"正合我意！但是对他的具体建议就很不以为然了：为什么要从美国请一位顾问来？我可不愿意浪费我和经理们宝贵的时间去陪什么老外玩儿，还是个从未来过中国对中国一无所知的老外，对我的团队能有什么"建设"作用？我见过许多这类的顾问，也参加过不少次Team Building，那对于帮助比较成熟的团队提高团队修养能有些作用，我现在需要的是尽快把我的班子用急火淬成铁板一块的团队，距离能侈谈"修养"的阶段还早着呢。
我委婉地向乔治表达"有专业的顾问当然很好，但是所有经理聚起来两天实在是非常不容易，我想尽量紧凑有效地利用这段时间……"，乔治很容易听出来我的实际意思是"用外面的顾问是浪费时间，没用"，但是他还是坚持"建议"这样做，我也就同意了。乔治在过去几个月里跟着干着急又使不上劲，我一直忙着也没顾上经常汇报请示，现在他兴致勃勃提出建议是好意想帮忙，我怎么也不能再拂他的面子，但心里还是不怎么乐意。不管怎么说，能把大家聚到一起"建设"一下感情联系也是好的。我没有太高的期望也没多管，就由乔治和那个顾问去商量准备。
12月10号星期四，上午是SQL7.0发布会，开场演讲完还有记者招待会，下午再参加了一个合作伙伴的产品发布，是基于SQL7.0开发的产品，所以一定要捧场。回到公司已经下午4点多了。约好全体十几个人当晚在龙泉宾馆一起吃晚饭，然后开始三天的Team Building。三天里有两天是周末，为的是不要耽误了工作。我的经理们随了我的习惯，全没有周末了！龙泉在门头沟郊外，下了雪，路不好走，我准备早出发。四月儿追出来提醒我，说那个顾问一直等着见你呢，这才想起顾问是今早飞到北京的。我赶快过去打个招呼表示礼貌。
顾问名叫斯蒂夫·莫尔（Sieve Moors），后来我们给他起了中国名字叫莫诗赋，与他的名字谐音，还有个意思是"莫师傅"。看起来是个好老头，花白的头发也理成板儿寸，正好符合中国的时髦。我们简短地谈了十分钟，他问我通过这两天的训练最希望达到的效果是什么，
我说："不是乔治已经和你谈了吗？"
我不想和乔治的期望有出入，免得太难为这个顾问。再说，同样的话明天还得说一遍，顾问们都是这一套：先让大家写下期望值，比如"想增强团队精神啦"、"加强沟通啦"，到结束时再问大家是不是达到了预期，大家刚刚"修养"过，感觉都比平常好，谁也不能说一点儿没效果。但这些效果往往都无法量化，回到熟悉而紧张的工作环境后很容易被忘记，迅速消解掉了。
莫师傅说："我想知道的是你的期望，因为是你雇我来的，你是老板。"
我想想，对啊，他的费用是用我的预算支付的！怎么能连期望都不提呢？
我先说了我不期望见到的，那就是时间被浪费在任何不实用的地方。
"我期望的是，两天后我的团队里的每一个人都清楚地知道今后六个月里公司要做的几件事，如何做到；每个人自己要做的几件事，如何做到；问题在哪里，如何解决。我期望每一个人的态度都完全积极坦诚，互相之间只有支持，没有猜忌隔阂；我期望两天之后拿出来的都是具体的、可行的行动计划，而不是只是些精神和口号；最后，我还期望两天之内这个团队学会做年中业务报告。"
最后的这个是脱口而出的，因为我太担心这个年中业务报告了。我觉得对这个好老头有点太苛刻了，这哪是顾问能做的活儿啊，连总经理也犯难呢。我有点不好意思。
莫师傅一点没被吓着，挺沉着地说他都能做到。这倒是和我印象里的顾问不一样，顾问们通常都给自己留着好大的余地的，可以说大话，不能说满话。我追问一句："连年中业务报告也学得会吗？我的人连我自己可都没做过也没见过！"莫师傅答："能学会，只要你们听我的。"我的兴趣一下子上来了，只要能做到这一件，花的钱和时间就太值了！可是，怎么可能呢？我知道莫师傅是独立咨询顾问，他家和公司都在西雅图，微软是他的常客户之一，他为总部的好几个部门都做过咨询项目，但他毕竟连微软的员工都不是啊，怎么能教我们做年中报告呢？那可是连微软资深经理都视为畏途的。这个莫师傅还真没准有点功夫，明天就能见到了。
第二天一早，莫师傅好像换了个人，精气神儿高涨，声音洪亮，好像对着几百人而不是眼前的十几个人。
"我先声明我不是顾问！"莫师傅的第一句话让大家莫名其妙。
"我是教练。以前教练橄榄球队，后来受伤跑不动了，就改做企业的教练。今天、明天我就是你们的教练，你们要服从我的训练方法，包括Juliet也得服从，要不然我做不到她的要求。"
莫师傅真的做过橄榄球队教练，从70年代，从高中。大学、西点军校橄榄球队、比尔水牛队（美国赫赫有名的"甲A"橄榄球队），一直教练到国家队（National Football Leagure），1983年到1988年执教西雅图海鹰队，也是80年代的美国橄榄球"甲A"级别，1986、1987、1988连续三年创超级杯俱乐部队连胜纪录，Super Bowl赛季连胜12场，取得西区冠军，1988年差一点问鼎超级杯冠军成功，他训练过的一个球员后来还做了参议员。
他的演示稿第一幅是一幅漫画：一个打手在台上手执长鞭介绍自己是"激励专家"（Motivational Expert）。台下坐的人们敬畏地聆听。莫师傅说，他就是那个专家，也有一条巫师的鞭子，随时会用鞭子催赶保证进度，把"球员"随时赶回训练场地，不然就做不完要做的事，而他不想因为完不成而被辞退！他把我期望的和不期望的都原封不动亮出来，说这就是必须两天内做完的事。然后宣布在这两天里必须遵守的十几条规矩。
后来我们把这些继承为团队规矩，一直自觉遵守下来了。其中有几条我很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附和意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议？为其辩护？尊重日程表的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……（多么简单的事，我们以前很少做到过）。我也从此继承了那只长鞭，每当我的团队显露涣散、偏离团队规则的时候，头顶就会盘旋起它的可怖嘶挞。
接下来每个人只用十分钟自我介绍一下是做什么工作的和一件大家都从不知道的事情。我意识到我的经理们相互之间还是多么陌生。我介绍自己是"为四月儿和大家做事的"。想说的一件事是："昨天晚上我拉着行李离开办公室，在走道上遇上几个员工，我告诉他们我们去做什么，他们提了一个请求，我答应了，要为公司带回来一个真正棒的经理团队。"
我说完后大家都很安静，大家都知道，我们还不成为一个团队，更别提"棒"了。员工的期望是对每个人的鞭挞。
训练开始了。莫师傅的确一点也不了解中国，但毫不妨碍他坚决地推进训练计划。他有二十五年"教练"经验，前十三年执教橄榄球队，后十二年教练各行各业的团队，从软件企业（包括微软）、教育机构、政府机构，到零售企业等等，教练过三百多个团队……他坚信：任何团队的终极目标都是要"赢"，而运动队最凝聚体现"赢"的精神，所以不管是哪个行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练。"教练"的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与"顾问"的启发、引导的温文作派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：
"三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化。"
"三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！
"五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。"
共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条--
"每个人可以有两次--只有两次--举手的机会，表决决定最重要的两条。"
如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来"机会的宇宙"（lobe of Opportunities）这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩十现实的资源十已有的策略来制定"增长"的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形（图1）。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的窠臼，强迫我们习惯去看"机会的宇宙"（图2），它代表与微软中国业务相关的中国IT市场的机会，小小的"一角"假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。
莫师傅指着"宇宙"问我们：想要多少？！（How much do you want？）
我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点"宇宙"，激活了我们向前、向外发展的想像力和胆量。
"机会的宇宙"一直挂在墙上，它的量化虽然粗糙，但时时提醒我们，有的是机会，有的是发展的空间，我们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源，就可能把机会变成现实。在我们讨论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时，我们参照的是"机会的宇宙"，而不再是对比过去。人们最习惯的参照物就是过去的经验，而实际上，"宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维"，惯性地参照过去就是人们给自己最大的限制之一，企业也往往如此。
别看莫师傅不会中文，他能"听懂"！每当我们陷入具体而微的细节争论时，他总能察觉，立刻叫停，问："你们在争论如何抓到这些大机会吗？"一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。
"停！转入下一项！微软中国今天最重要的问题是什么？三分钟……"
"停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么？七分半钟……"
在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离"我自己、我的部门"，大家开始统一到"微软中国"的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：
◎微软中国今天最迫切解决的最重要问题（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）
◎在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么
◎微软中国的三年目标是什么
◎财年99下半年的目标是什么
◎实现目标的策略是什么
渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略……
我开始"双重"参与：一方面我是队员和大家一起参加紧张"训练"；另一方面，我用思考参与"教练"的角色，下面应该进行什么项目？如何与前面联系、为后面铺垫？如果用不同的"口令"，效果如何？
莫师傅有时也会让大家喘口气，讲上一些笑话或故事。
一次，要求"每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理"。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：
◎"重于空气的物体飞行绝无可能"
LordKelvln，President，Royal Society，1895。
◎"所有可能发明的东西都已被发明"
CharlesH．Duel，DlrectoroftheU，S．Patentoffice，1889。
◎"任何有理性、负责任的妇女决不会参加选举"
Grover CLevdand，President of the United States，1905。
大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提"专家"意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且"外行"的意见特别能帮助"专家"与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契，再不需要启发诱导。
莫师傅还讲过一个故事，他说是真事（不过我们后来发现，他的严肃和玩笑是随时交叉的）。故事的名字是"为什么？"，讲的是，美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂纹，采取若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家们调查原因，拿出办法。后来报告交上来写明调查结果：
最初以为蚀损建筑物的原因是酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑受酸蚀损害严重。
但是，为什么要每天冲洗呢？
因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。为什么这栋大厦有那么多鸟粪？
因为大厦周围聚了特别多的燕子。为什么燕子专喜欢聚在这里？
因为建筑物上有燕子最喜欢吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多？
因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。为什么这里飞虫多？
因为飞虫在这里繁殖的特别快。为什么？
因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。为什么？尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大厦上方便……
解决问题的结论是：关上窗帘（杰弗逊纪念馆大厦至今完好，不信可以自己去看）
后来，每当我们分析问题原因寻找解决办法时，总是互相提醒："真的能关上窗帘了吗？"找不到问题的根源，就会天天重复冲洗表面，直到可能出现大的裂纹，大厦斑驳、剥落，甚至坍塌……
两天下来，满墙的张贴已经形成了一整套文件，包括了使命，远期目标，近期目标，部门指标；财年99下半年六个月内的五个关键领域（代号"5KRA"，即Five Key Result Areas）和各领域要产生的营销结果；战略，策略，实施计划，资源配备。
莫师傅要求我们做最后一个作业：集体完成一篇文章，是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的，它是对今后六个月里我们要完成的事的总结。文章共四段：开头，业绩总结（分两段，围绕5KRA）和结尾。分成四组，各写一段，同时在十五分钟内完成！我们已经习惯莫师傅的各种乖张指令，但这个是太离谱了！莫师傅坚决不让步，说"如果真的如你们所说，每个人都已经清楚团队的目标、策略、任务，你们就可以做到！我教练过好多团队，真正好的团队什么都可以做到，别说合作一篇文章了！"威逼利诱之下我们还是做了。
莫师傅把各组作业收齐，十五分钟竟然有了将近两千字的文章！每组的代表依次高声朗读，读的人激动，听的人也激动，每一个人都被我们的作品所震撼，真格是一篇绝妙文章。各组分别写的段落，都确切表达了整个集体的想法，文笔修辞全文风格流畅如出自同一人的手笔，其中跃动的激情又是团队的集合。我们意识到我们可以做多么"不可能"的事，文章描述的六个月后的业绩令人激动，我们充满实现业绩创造奇迹的冲动！我们可以是多么的"棒"的团队！而个人能作为这个团队的一员又是多么可骄傲的事。
莫师傅说他为微软总部的很多部门做过很多场训练，最爱的是微软中国的这个团队。这是顾问们通常要对每一个客户讲的套话，但莫师傅说的时候，眼里有泪。
我感谢莫师傅超额完成我的期望，他说要告诉我个秘密，不过我得保证听完后不能克扣他的饷银，我答应了，他说：
"其实，所有的事都是你们自己做出来的！"
是啊，年中报告还没影儿呢！不过我还是会付钱的。我和我的团队知道该怎样去做了。
我的团队成形了：有一个优秀的"头儿"（我），一个共同的理想，一群能够实践的优秀的人，还有了将理想具体化而得成的清晰阶段性目标，接下去要以执著、凝聚（"如激光束般的集中专注"--莫师傅语）的精神去实现确定的目标……这些理论都读过很多遍的，但莫师傅教给我们的是如何去实践这些理论的方法，他帮助我们发现自己可以是多么的"棒"！
两天的熔炼把一颗颗金沙合成了一块金子，尽管仍然粗糙，但毕竟是金子了。师傅走了，该看我的团队和我这个队长的了！团队的速度、效率、成绩和精神，很大程度上靠队长和教练，我要兼任二者，要把我的金子团队修炼出更耀眼的光彩。
我和我的团队后来的实践证明，"运动队"式的团队精神不仅能形成危机中的凝聚力，在"和平建设时期"也非常有效。我们不仅做到了"不可能"的财年99下半年的任务，还做出漂亮的新财年计划。我的团队喜爱自己新的精神，新的风格，我们开始向更大的集体传播这种精神和风格，初见端倪，我即离去。
我有过很多难忘的团队回忆，但没有如此浓缩的类比，在无喘息余地的危难之中把颗颗金沙淬炼成金，把自己熔炼成金子团队的领袖，那是无法描述的惊心动魄的壮美。今后我还会不断有新的管理经验方面的领悟，但是，这一段的经验是永远无可替代的。我将与未来的团队发扬光大精英团队精神。也衷心希望我的微软旧部能保持我们共同学习、共同创造的团队精神，至少会保持属于我们每个人难忘的幸福回忆。
我感谢乔治推荐了莫师傅。更永远感谢莫师傅。我退休以后，也想做个企业教练，在中国做。
几个月后，我们--一做到自己的承诺，我决定辞职先与莫师傅打了招呼，莫师傅用尽心思说服我留下，直到我问他："你是我的朋友还是为微软工作？"越洋电话静默了十几秒钟，莫师傅终于长叹："作为你的朋友，我理解你骄傲的决定。我为微软无限遗憾--明星队失去明星队长，明星将不再光彩。"