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第一篇 微软答卷 帝 国 生 涯(三)
铁篦超生
要能以最少的资源"拨动"全球市场渠道，要"隔"着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，最重要的手段就是"铁笼"，铁笼的牌子是"鲍尔默"。
在"摊牌"一节里提到的一年两度的业务汇报是市场营销最集中的管理手段，因其严厉而得名"铁蓖"（微软专用词scrub，后来被通用于所有的计划审批了），顾名思义，以铁蓖梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁蓖过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrub，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。现在提起，我仍然似有余悸。要谈"铁蓖"得有一些铺垫，先介绍一下微软的组织结构。
微软有三万多正式员工，超过一半是做软件开发的，另一万人左右做营销。其他几千人分布在各管理职能部门和法律事务部。
因为微软最主要的财产是版权，法律事务乃至诉讼繁多（legal intensive），可能仅次于专门的律师事务所，法律事务部因其重要性也一直保持独立运作。各海外分公司驻在地的法律事务部人员都是直接向法律部上级纵向汇报，与当地公司管理层只是配合的关系，有些法务机密甚至不会知会当地总经理。司法部官司缠身，法律事务部人员自然有所增加，但主要是增加经费，大量使用律师同业资源，而不是全部直接雇用。
这正符合与微软一贯的资源战略，有的是钱，需要用时可以尽量从社会上买资源，不必太多直接雇员。微软一直成功避免臃肿膨胀，没有患上这种成功企业的常见富贵病。
人事、财务、生产、流通等等，所有的管理职能统称财务行政部门，人员精简，但管理效率极高，靠的是功能无比强大的实时在线管理系统，并将所有可能外包的功能一概外包，外包方（如工厂）和供应商都必须达到微软管理系统的要求，比如外包的工厂必须严格执行联机日报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单。
IT部门管理着微软自己的"数字神经系统"。盖茨曾提出衡量企业数字神经系统的标准，也是对微软IT部门的直接要求，其中最重要的几条：
◎企业记忆是否完整
◎企业最高领导掌握的信息是否所有管理者都能随手可及
◎能否很容易地找到关于客户的任何信息
◎能否很容易地收集、传达客户的反馈
◎合作伙伴是否是系统的有机组成部分
◎在危机情况下，是否所有人能够迅速通畅地接力做出反应
不管用什么标准衡量，微软自己的数字神经系统都可能是世界上所有企业中最好的管理系统。覆盖及至所有功能末梢，而具有不可想像的灵活。这个系统也是世界最大的微机广域网络，在雷德蒙德（Redmond）总部就有三千多台服务器，数据库超过STB，连接全球几百个WWW站点，四万多台微机网络用户，每年在系统上传输超过五亿封电子邮件（人均每天多少件？！），从采买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管理工具都是实时在线的，在其他公司要由经理执行的管理职能，有很大部分都由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来去做"实事"。这个系统还承担着所有新产品的测试运行任务，从1998年起，系统平台全部转换为微软自己的软件，这是微软产品足以支撑大企业的严格要求的最好证明。如此庞大的系统的维护支持队伍只有三百人左右，尽管微机网络具有一些先天弱点，连续可用性仍达到99％以上。
盖茨的新书《数字神经系统》远不如第一本书《未来之路》卖得好，我自己认为原因是观点并不是最新的，文笔欠生动，又缺乏类似视窗95发布的旷世之作的内容描写。如果是写《微软的数字神经系统》就一定会卖得好，应该是所有企业的必备教科书，至少是重要参考书。
软件开发测试大部分人员在西雅图雷德蒙德总部园区，还设有几个海外产品研发中心。海外中心主要为非英语地区市场做产品的本地化，像日本、台湾、北京都有，本地化的工作也要与总部的产品部门密切联系配合。随着产品的复杂程度越来越高和产品线越来越长，测试的工作量和难度与日增加，测试工程师已远远多于编写程式的软件开发工程师，在产品发布前还要雇用大批临时测试人员。
传统上，产品研发一直是独立运作，与市场营销的并行配合部分主要在协调产品周期方面，而产品功能主要由技术部门做主，从市场营销直接得来的客户的需求和意见往往"仅供参考"而不能充分影响技术部门对产品的计划。好处是开发人员有相当大的发挥和自我实现的余地，缺点是技术官僚的无上权力使得微软越来越以产品为中心，对客户和市场的敏感被削弱，产品拖期延误已形成规律，带给市场营销部门无尽的苦恼。公平地讲，微软的产品研发即使在后期患上很多弊病时，仍是全世界历史上最优秀的。一个简单的数字足可以说明：微软只拥有1/20左右的美国软件工程技术人力资源，而创造的产品产值却高达美国软件业总产值的XX％。（待查：美国98年软件业产值vs微软财年99销售额197.5亿）。微软也拥有世界上最多的千万富翁程序员。
鲍尔默出任总裁前已经和盖茨达成一致，到了"重塑微软"的时候了。二十几年发展起来的组织机构被全盘打散重组，将产品研发和营销功能组合为各以目标客户为中心的六个业务部门，几个主流产品线从研发到销售连成一气，每个部门由同一位副总裁负责；另外有一个统管市场营销和服务的集团副总裁（GroupVP）扮演鲍尔默从前的角色，对这六个部门协调指挥，并兼管客户服务。客户服务的功能组织是几年前随进军企业客户市场大战略应运而生的。鲍尔默总裁酝酿了一年，98年底宣布了全盘改组方案，重组的结果是副总裁的位置减少了一半。软件工程师和市场营销人员本是两个不同的人种部落，突然被组合成家要一起生活，双方都不知所措。至今总部尚未脱离"休克"治疗阶段的副作用，每天都有高级经理和职员离去。1999年7月19日公布的98财年业绩是历史最高，之后几天内部抛售股票也创造了历史纪录。西雅图一夜之间新注册了上百家公司，CEO多是刚刚从微软"退休"的资深员工。
要在其鼎盛时期重塑一个最成功的企业，比改组危机中的公司要难得多，企业史上只有过一个成功的范例，那就是通用电器。微软或许会成为又一个成功，最根本的条件取决于能否改变企业血液中自大和自我中心的基因。我对鲍尔默抱有信心，肯用自己的钱打赌微软最终会成功，但我却不愿再用自己有限的事业生命也当赌注压上去了，从美国到中国的路，要比从鲍尔默办公室到微软总部的各个角落遥远得多。
至此，全部业务相关部门统归鲍尔默总裁领导。直接向盖茨汇报的只留一个部门：技术研究部。这个部门是在1990年才成立的，从招揽人才到课题方向一直由盖茨直接关注，比起如贝尔实验室、华生实验室（IBM）等老牌的研究中心，微软研究部晚了近一个世纪，但是短短九年已经聚集了一批世界最顶级的科学家。盖茨对于"对未来的投资"毫无吝啬，有一个新鲜的例子：微软募请到全球最权威的数据库泰斗，要试验世界上最大的数据库，只有地球地理可以是最大，于是买来美国地球地理数据，再买来前苏联克格勃的卫星资料，做成"Tera Server"，能将全世界所有地方的地形地貌在计算机屏幕上显现得一清二楚，充分显示微软数据库产品的强大。微软研究部是微软惟一没有业务指标没有预算限制的部门，科学家们可以自由地试验任何相关计算机软件的创意和灵感。盖茨对这一投资的期望仅仅是：这些世界顶级智慧能帮助他不断瞄准对未来软件、网络，乃至世界的制高控制。
前面提过微软的所有营销都是通过OEM预装和分销零售两个渠道营销系统完成的，是少有的100％的渠道营销模式。微软的一万人左右的市场营销队伍管理、配合着全球上百万家直接、间接的合作伙伴，每年在渠道中有一百多亿美金的生意"流"到微软，财年99的公布的营业额是197.5亿！一万人销售额近二百亿！即使以全员三万人为基数算出来的人均销售额也是难以置信，"四两拨千斤"在这里显得多么笨拙！
要能以最少的资源"拨动"全球市场渠道，要"隔"着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，最重要的手段就是"铁蓖"，铁蓖的牌子是"鲍尔默"。鲍尔默在微软十九年间有十八年负责营销，升任总裁前全面负责全球营销达七年之久。微软的海外业务已经有十几年的历史，发展到今天，六十个国家和地区的海外分公司的营业额已经超过美国本土（即超过一百亿），鲍尔默发明了这套铁蓖来管理全球营销系统，经过多年的发展，它已远远超过衡量管理业务绩效的作用，它涵盖了营销链上的所有环节，从市场的宏观经济状况，到具体每个合作伙伴的销售和实际的综合状况；从各行业、各客户群、各大客户的整体IT投资，到微机的装机量和新购买量；从每个销售员的业绩，到每个竞争对手的情况分析……无所不包。
由于职业守则我不会详细描述属于企业机密的内容，可以形象地"看"，看这个魔法无边的工具：四十几页纸的一份文件，第一页文件名平淡无奇：某分公司某某财年年度预算（或年中汇报）。年度预算以新财年预算为主要目的，预算要由营销策略和详尽的计划为根据；财年年中汇报则要检查年初所定指标阶段业绩，更重要的是检讨策略执行情况，为新财年的战略计划开始铺垫准备。年中检查要比年度计划还要复杂得多。除去封面，其余页张全部是由最小号字码的数字组成的Excel电算表格，需要填入大量的新的原始数据，系统会根据新的数据和历史数据再生成上千种分析结果，把市场和业务的所有角度、层次完全以数字显示，所有关键数字彼此呼应关联。鲍尔默对不断改进他的工具有偏执的激情。表格年年都可能有变化，通常是有增无减。他对于数字的敏锐和记忆令人生畏，无人敢心存侥幸。他每年会亲自到十几个分公司听现场汇报，其余分公司则由负责各洲际市场的副总裁集中向他和盖茨的最高管理委员会汇报，便形成了微软的全球战略。
1998年12月26日，鲍尔默将到北京听取微软中国的财年99年中汇报。这是他连续第三次来中国听取年中汇报，1997年初汇报后做出了寻找新的总经理的决定；1998年一月我第一次见到鲍尔默，那是我的最后一个面试；这次再来，他要听取我这个十一个月的总经理汇报财年99上半年的"成绩"：三个月停摆，两个月修复，最后一个月转机，只做到上半年指标一半多一点！全微软绝无一个人愿意在此时接手我的工作。
我也没指望任何人能接扶我一把。连乔治也是第一次参加地区年中检查。我能依靠的是我的团队，我的团队尽管没有经验，但是我们已经是一个真正的团队，愿意无条件地互相支持，能够互相依靠，彼此靠得住！
12月12日星期六，也就是莫师傅走的当天，我们进入scrub战时状态，全体做好充分准备：今后的二十四天将生活在水深火热之中。
我们有好几个难关，第一关是最难的--我们得先学会看懂那些表格和那些数字，看懂六个月前做出来的预算数字和后面的逻辑。我的队伍包括我自己，绝大多数没有真正介人六个月前的scrub。看懂了以后才有可能分工合作。这时我才后悔，当初还庆幸有费南多帮忙主持一切事宜，放弃了宝贵的实习机会，现在回头去理解是一片茫然。没时间后悔，我必须最快的进人角色，才能带领我的团队。我开始看数字了，看了两天两夜，没看懂！还竟然对数字有了生理反应--只要一盯着数字我就会恶心，只要放下就好了。感觉像晕船晕车似的，可是没有治晕数字的药！只有恶治，白天大家一起研习，每天凌晨终于爬上床躺下时，我强迫自己从头翻到尾再翻回来，死盯着数字看，像个受虐狂。好像是第四天还是第五天，突然我眼前的数字开始有了意义，当时就不晕了。我高兴极了，总算排除了最大的隐忧：我真担心我看不懂。从小我听大人讲吃鱼子多了数不清数，我的数理化底子很薄，还偏偏特爱吃鱼子。
看懂了只是第一关，这才能开始真的往下做，有很多数据需要填进去，由于没有经验，好多数据都没有准备好，需要现去找，像半年的市场数据和竞争对手的销售数据找起来特别困难，有些只能靠估计了。
填进大部分数据后，我们要反复地检查验证数据之间的逻辑关系，所有逻辑不通之处一定搞明白问题的原因是什么。这可不是玩数字游戏，scrub的精髓正在于此：挑出所有业务运作中的毛病，看清楚根本的和相关的问题，才有可能去纠正。你最好能够先自己发现尽可能多的问题，而不要等鲍尔默帮你发现。这个训练的过程异常艰难，经常进人死套出不来，但正是这种反复的挣扎过程使大家都越来越真正清楚明白了。我们做得特别认真、诚实，我们不是为应付过关，我们想要学会我们正在做的业务，想学会如何能做好。团队的每个人全身心地投人，对分配给自己的任务负责任，完成后要确认与其他部分的接合无误，还主动地互相帮助。这好像是很普通的事，可我们知道这样的团队精神来之不易，以前没有过。
说到scrub的精髓是为了真正了解问题，为此鲍尔默不断修磨他的铁蓖，并不辞躬亲每年转世界两周，以得到第一手最详实的材料。但是，百密终有一疏。我观察到一个现象，不少的微软经理在准备scrub时越来越把重点放在如何过关，甚至为此而做些手脚。譬如，大家都知道鲍尔默最不愿看到的就是竞争对手的市场份额增长超过微软，于是就可能做些"微调"，使得竞争对手的数字不那么扎眼，微软在主要竞争领域永远是赢家。另外还有好多小声私下交流的"微调"技术。最近读了一篇短篇小说，名字是《骆驼怎么了》，讲的是一个土耳其大学生，新毕业被分配到边境地区做兽医主任，发现报表上填着该地区有两千多头骆驼，而全地区人口只有七千多人，并没有一头骆驼。原来是多年前听老人讲曾有商队经过留下三头病骆驼，那一年就上报了三头骆驼，以后每年增加一个合理的百分比，就发展到不存在的两千多头。类似的逻辑竟然使骡子也逐年自然增长！……看了小说我突然又为那些经年累计的"微调"经理们担心，鲍尔默最最不能容忍的就是作假，犯错误还能有改正的机会，撒谎者若是落到鲍尔默手里--"杀无赦"。而"微调"继续衍生，正在销蚀微软真正优秀的那部分企业精神。
scrub最后准备阶段是反复的演练，最后一次演练是在新加坡，向亚洲区总裁及其高级幕僚汇报，我们艰难地胜利过关。但亚洲区总裁毕竟比较了解过去几个月中国发生的情况，而且，他不是鲍尔默。
Scrub季节向来不论昼夜，几点完几点算。轮到我们开始时已经是晚上9点了。开始前，我的团队短暂集合，互相击掌振作，真像运动员要上场拼搏！鲍尔默和他带来的十二位总部高级幕僚，各司其职，都扮演scrubber的角色。加上亚洲区总裁、乔治，占了摆成长方形一圈桌子的大半，我和我的五位总监集中坐在长方形的一端，外围几十把椅子全部坐满。先行通过的香港、台湾的同事都留下来听，当然我的团队全体都在。人人知道这将是一场"好戏"。
这一次我们汇报的形式与以往中国公司的传统不同，由我主讲，问到具体问题时，我一个眼色，早有准备的队员立即以具体图表数字支持。我听说，这与鲍尔默见惯了的形式形成鲜明对照：以前，总经理开场白讲过，即由各部门总监分头讲解相关部分，经常出现相互矛盾衔接不上的尴尬。我们毫不回避失误，我的开场白部分就有四十分钟，专讲失误的原因，像层层剥开烂洋葱，辣眼辣心的难受，但非剥不可，不然说不清何以纠正，说不清后面的策略。我没有强调许多问题都是年深日久遗留下来的，我和我的团队能担得起。我们能讲清楚错在哪里，采取了和将要采取什么措施去纠正，我们清楚地知道我们下面要做的目标、策略和计划（再次感谢莫师傅！）。最重要的是，我们充分显示出我们是真正的团队，配合默契，声气相通；准备充分，逻辑清楚，所有人都有对全貌的理解，全过程四个小时整体全神贯注，随时准备"替补上阵"互相支援。
鲍尔默看到了这"最重要的"，他在结束时说了一番话："我一直希望微软中国公司能够成功，能够长期地成功，……今天我终于看到了一个团队，一个有可能带领微软中国长期成功的团队……我喜欢你们的五个KRA，你们只需要高度的集中，把几件最重要的事做好，兑现你们的承诺，我会再回来检查的！"
我说："我和我的团队会做到我们的承诺！"
scrub从来不是情绪宣泄的场合，那一天的凌晨1点，我们竟受到如此多的祝贺，来自鲍尔默和那些总部的高级经理们。乔治也非常激动（他一直是全情投人站在我们一边的），他竟然拥抱了我一下！我的队伍通过了最严格的考试，我们证实了我们的能力，证实了我们是优秀的团队。我的心里充满骄傲，我坚持过来了。我骄傲能有如此出色的一群同行。连续二十几个昼夜，人人熬得神魂颠倒，最缜密的财务总监竟会早起先穿鞋后着裤，急得跳脚却不明白为什么自己的裤子突然不让穿进去，类似的笑话不知出了多少。为了看清细如蚊脚的数字，特制了放大尺，还是险些把我的右眼累瞎！大家指天发誓scrub过后，死活不管先睡它三天三夜。而真的scrub过后，直到凌晨3点，还无人有丝毫睡意，我们在阳台上喝啤酒，击节作歌（压低声音的），庆贺我们败中求胜的转折，庆贺我们在铁蓖下超生。摩拳擦掌要带领全公司超生！
4月初我见到鲍尔默，交出来第三季的好成绩，又一次告诉他我们会做到我们的承诺；6月底，我们做到了所有的承诺。虽然我不在了，仍是由衷地欣慰。在scrub当时，受到质疑最多的就是我们提出的下半年目标，大家都怀疑我们真能做到，相当于上半年两倍还多，而且只有上半年1/4的市场经费。提出目标时，我曾为队员们的犹豫胆怯感到失望，甚至伤心。但是当形成决议后，大家义无反顾全力支持，从没有人说过"那不是我的主意……"。我和我的团队坚决承诺"我们能做到"，我还加了一句'如果做不到我就请辞总经理职务"。我终于还是请辞了，不过是在做到以后！
我把微软中国带出低谷，留下了一个健康的营销机制和一个出色的管理团队。我衷心希望：那曾经是我的团队，能保持我们曾经共有的光荣。
人治，治人
微软不在乎人员流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来讲，速度和结果是最重要的。
附识：我离开后，"我的"团队保持了财年99第一季度的好成绩，完全按照我们共同制作的新财年计划继续执行，我为我的团队额手称庆。再走下去，前程叵测，我仍偏执地认为：不根本改变在中国的一些重要策略，微软在中国的长期成功难以为继。
"人治，治人"，是我个人对微软企业文化的总结。
我喜欢IBM的企业文化，人际之间的公平、温暖、与人为善；追求丰富、综合的完美；经商为人的道德准则等。这些与我个人的审美观和价值观主流吻合，相对之下，不喜欢的那些成分诸如缓慢、束缚、封闭、官僚层次、繁文褥节……都变得次要而可以接受，我仍然喜欢它。
我也喜欢微软的企业文化里的很多成分：精彩、个性张扬、求新、速度、创作、实现，这些与我的性格相符，但是它的"人治"和"治人"机制，因此而产生的一些行为准则上的混乱，它的自大自我自私，和我的审美和价值观有根本冲突，所以我离开它。
我以个人的理性、感性的原则决定对企业文化的选择。
从纯粹的职业理性去认识，企业文化无所谓好或不好，惟一的评判还是要看企业是否成功。以此为标准，微软和IBM的两种截然不同的企业文化都是成功的--对企业而言。企业文化都是为企业的核心的战略目标服务的。所有企业都可能有"文化"，只有真正成功的企业才可能有成功的"企业文化"。任何企业都要靠人去实现它的战略目标，与人直接相关的人力资源管理自然是企业文化核心的组成部分。企业不会因个人感情好恶去改变文化，只有在企业战略改变而原有企业文化不能配合的时候，才会发生改变--最重要的催化剂是企业领袖的推动倡导，加上激励体制的改变，就会改变企业中人的主流行为特征，也就是所谓企业文化的改变。
微软和IBM两个公司所有方面都有很大差异，产品、市场战略、历史、领袖风格……最大差异就在于人力资源管理。两种文化的根本差异再加上历史的过节，两个公司的"人才交流"非常少，这在今天人才流转迅速的IT行业是个挺有趣的现象。我能有机会在这两个最伟大的公司有如此经历，不能不算是个异类。在两种企业文化里浸淫的经历，对人力资源管理与企业文化、激励机制与人的行为、人与企业之间各种关系，我有了很多的认识和感悟，写出来说不定对各方面能有点启发，但仅是以我个人真实体会的视角写的，请别带着"理论"水平的要求来读。由于人力资源管理是各企业的核心机密，这里我只能分享职业守则所允许的擦边部分（并特别声明：所有的数字都是假设的--切要切要）。
如果说微软和IBM有任何相似之处，那就是：都曾经和仍然是IT业界的最伟大的"惟一"；都以高智能专业人才为主要劳动力资源--在这方面微软就更有绝对的代表性，它的最大财富是版权和"人"，没有人的智力，也就不能创造出版权的财富。两个公司都说拥有最优秀的人才是公司成功最重要的基础条件。但是"最优秀"的定义也会有所不同。盖茨对于微软的"最好的员工"所具有的特质有过一个总结，其中有这样几条：
◎对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情。
◎与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善。
◎特长的知识和技能，迅速学习的能力。
◎专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误。
◎会思考，更会行动。能够迅速决断，承诺结果。
或者说，这些是他所期望看到的微软人的特质。从我所接触过的微软人身上，我看到最具代表性的特征行为是激情、自信和"行动型"，当然，一定要聪明，这些即所谓"微软类型的"特征。在微软如果说某某人不聪明或是没有激情，那就是非常严重了。至于"长期的"目标和思维，可能只存在于产品规划和最上层的几十个头颅里，大多数微软人都是以几个月或最长以年度为期而行动的。
微软一直注意避免过快膨胀，"苗条"、灵活，才能保持高速运转，才能有效地传达贯彻"变化"的指令。鲍尔默有句名言："在微软，惟一不变的就是变化"，微软所处的行业迫使微软永远保持应变能力和速度。以今天微软的经营规模，仍保持只有三万雇员。每年做预算时每一个新增的名额都要被反复查问，不但要看新的申请是否非常必要，是不是配合整体策略，还要仔细查看现有的资源是否确实人尽其用了，能否通过组织调整再"优化"出资源而不必新增人。要人比要钱还要困难得多，有时要不到名额反会招出一大堆问题。总经理在提出新的申请时都要再三斟酌。每一个被批准的名额都非常珍贵，要在最短时间补上缺--之所以能被批准一定是因为确实有"缺"。一般有新增名额先会在内部征求，如果内部找到了，就要尽快去补内部空出来的职位，真正是一个萝卜一个坑。微软才真的是"不会永远有空位子"。这句IBM的招聘广告语用在微软才最合适不过。
早期的微软具有年轻、独特的企业精神，从校园新招收的毕业生充满激情和想像力，最合适做个人电脑西部垦荒时期的牛仔程序员，能满负荷、超负荷工作。后来，随着公司的成长成熟，越来越重视招收有实务经验的人，微软每一个职位都有非常具体的描述，雇用对象目标的经验和技能非常重要。微软招聘没有什么考试，只是看履历和面试，履历经验可以通过猎头公司核实，面试就靠"感觉"。候选人通常要由几个经理面试，然后集体议论几个经理的综合"感觉"，往往能比较准确地把握并选出"最符合微软类型的，能够最快上手的"人选。由于这种现用现找的做法，找来的人一定是有相当的工作经验也必定有其他公司的烙印，必须具有"最符合微软类型的"的特质，才可能很快被融人微软的文化。只凭感觉难免有看走眼的时候，不过不要紧，有一整套的绩效管理办法能不断地淘汰落伍者。微软不在乎人员流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来讲，速度和结果是最重要的。
IBM的做法是，按照中期规划提前几年做资源储备，比如说，在2000年的三年规划中预期2002年业务增长100％，那么届时将需要比今天多60％的资源，其中大约分布在销售、市场、服务、经理等各个方面的人员比例和经验水平如何，需要培养的时间要多久，于是在2000年的招募计划中已经体现出来，2000年IBM中国新兵营里的几百名员工里已经注定有相当比例会在三年后成为经理或是各方面的骨干。IBM的组织机构管理模式相对稳定得多，三年规划每年滚动更新，以此求得长期与变化的统一。
IBM需要提前很久储备资源，因为IBM员工大多数是从大学校园直接招募的应届毕业生，没有工作经验，培养期很长。新兵要先通过智商考试和面试再优中择优（不夸张的百里挑一），经过道道难关才能加入公司。第一步迈进新兵营要培训几个月，实际还是在当学生，在新兵营里所受的培训会成为很多人职业生涯的准则，也或深或浅埋下对公司的忠诚。"一张白纸好画最新最美的图画"，从头培养能最完整地继承公司的文化。IBM的商业机器是由复杂的管理严密的程序、矩阵式的组织构成的，各功能部门之间的平衡、稳定、协调配合是最重要的，因此才会在人力资源人才培养方面花大价钱。IBM所经营的业务涵盖IT产业相关的所有方面，雇员规模将近三十万，人力资源储备必须充足和提前。而IBM对优秀人才的定义也不一样，不要求能立即兑现的工作能力和经验，但是要有更整齐、更综合的潜力，或者说，要有能被培养塑造成"IBM人"的素质。
对于新加入的员工，微软可不是最友好的环境，入门指点是非常有限的，通常是由经理发一个欢迎电子邮件，再带着游走办公室一周打打招呼，转过一圈后仍是搞不清谁是谁。然后就按着人事部给的几个网址去自己寻找入门的一切路径。我刚入门的时候也是差不多，桌上空空的非常不习惯，没人给我准备任何文件来看，不管问什么都只是得到个"网址"，对着众多的网址路径如人迷宫。我当然能有更方便的支持，随时"电招"即有人来指点，但仍迷失多天方得要领。我心里暗惊，总经理到任尚且如此，其他员工新来乍到会作何感受？后来一直敦促要加以改进，为新员工准备些入门指导，至少把网址们印在纸上简要说明内容和作用，也能减少一些初入门的冰冷和艰难。其实，这也是微软文化的一部分，就是要有独立生存和适应能力。我的动手能力到微软后突飞猛进，六个星期后助理四月儿到位时，我已经养成了自己处理文档的能力和习惯，还可以得意地和别人比试一些做幻灯片的"酷"招，从此对于产品和技术也"染"上浓厚兴趣，开始具有为微软的产品技术"布道"的初级资格了。我的转变正是一个很好的例于：企业文化和工作氛围如何能迅速转变人的习惯行为乃至兴趣。
最近和IBM的朋友聊天，听说新兵营训练期又拉长了，还全面实施了"师傅制"，每个徒弟都有人带，徒弟的成绩是与师傅的绩效和升迁机会联系起来的。对于师傅来讲确实增加了负担但也有"实惠"--毕竟徒弟可以帮帮手；同时也显示着资格，使师傅有荣誉感：并不是每个人都能带徒弟。通常带徒弟意味着有可能带更多的人，暗示升迁已经不远。集中强化培训加上耳提面命，帮助新兵们亦步亦趋从头走正、走稳了规范。有"师傅"叹徒弟不好带，我叹那徒弟真是"生在福中不知福"。微软对人员培训的原则是5％通过培训，95％靠自学和在职"实习"。公司业务成长而员工没能"跟着成长"时，就会被淘汰，人人都有同等的危机，谁又有"暇"当兼职师傅呢？
我认同微软用人原则对公司利益是非常有效的，我的不同观点是，公司在期望员工发挥最大效益的同时，也应为员工的能力培养和发展前途有所回报，不只是钱和劳动力的关系！我认为公司应该有更多的（比5％要多！）培训帮助员工成长。由于"即来即用，以用为主"的原则，微软雇用的员工的"专才"、"偏才"比较多，每个人从第一天起就要在特定职位上高速运转，多数人不可能找到时间和精力去进行专职之外的"自学"、"实习"，难以有超出原有的经验特长的扩展和提高。我认为要帮助员工跟着公司成长，无疑有着浓重的IBM文化的痕迹；但我确信这首先是为公司的利益需要，尤其在中国市场，是必须要实行的可持续发展的"人力资源'"策略。
中国IT业现成人才供求悬殊，以职业和专业标准，整体素质与国际企业水准差着不小的距离，这不是聪明不聪明的问题，更无关种族。美国人玩电脑已经玩到了第二代，美国孩子在幼儿园就开始用PC玩项目管理的游戏了，没上学的小人儿们不比玩具，比各自的"个人网站"，连给爸妈的贺卡都是在网上制作网上传递的。那里的劳动力市场充满各种专业职业人才储备，尤其IT行业还集中了最多的来自各国的移民人才。
中国人开始比较普及地使用电脑才十几年，改革开放接触现代"洋务"只不过刚刚才庆祝二十年成果。以我自己为例，经过IBM十几年的培养，由微软花了一年时间千挑万选上的，到微软上任时还并不完全具备总经理的基本条件（连数字都不懂），好多事情要拼命现学起来。如果公司能有个师傅帮帮我会更快胜任，不必差点淹死才会水，也能避免对公司业务的阶段性影响。再说，网络新生代的公司和优秀的国内企业已经成为人才争夺的强劲对手，优秀角色的工作首选已不只于微软之类的大牌外企，要挖到最合适的角色越来越难，只靠挖角难为长远之计，必须对已有员工加强培养，不仅是企业运营的资源需要，也可以通过老员工扩散对企业的忠诚。公司要抓住优秀人才的忠诚，必须提供充足的资源和机会，使得这些优秀人物能够充分发挥，共同成长，也因此而增加优秀人物之间的由共同的梦想、野心而产生的亲和力。
中国的五千年文化底蕴里一直贯穿着忠、诚、礼、义、信，外企企业文化要想在中国扎根，对人做事必须顺应中国文化，才能从内到外为中国所接受，否则即使是被员工接受也难以融人社会。微软的例子正是如此：微软中国员工过去大多数都很快乐，陶醉于兴奋、独立实践和个人实现的感觉，当然还有薪酬；但是如果公司不被社会所接受，外部的压力会冲淡和抵消个人的成就感和荣誉感，如果没有对企业的忠诚则难以为继。
对比之下，在IBM十年前全球业务陷入最大困境时，我们这些在中国的无名无级的小辈都是满腹拳拳忧患，走到哪里都要为IBM"辩护"，尽管我们对于当时发生的事并不很了解，我们仍热诚地为它辩护，因为我们对它的企业文化抱有信念。当时在中国的外企IT企业还不是很多，可已经有猎头公司以"衰败"的IBM员工为狩猎对象，但是，没有一个人在公司最困难的时候离开，其实当时IBM在中国没有什么困难，但是我们认同自己是"IBM人"（IBMer），我们就有自觉的忠诚。谁又能说IBM对人才的培养投人不值得呢？这不只是IBM从头培训熏陶的影响，更因为IBM文化和中国文化有接近之处。
微软的人力资源管理制度和理念，在过去十几年证实一直很成功地配合了微软的战略，所以难怪微软听不进我对于"在中国应该有所不同"的一家之见。有个伟大的哲学家说过："一个人之所以选择这种哲学，正因为他是这种人。"我想对在中国的外企说："中国人对企业文化如能有选择余地时，总会有中国文化的深深烙印。"接近中国文化的企业文化，能在吸引中国人才方面占些先机。
企业人力资源管理，从根本的哲学，到发现、吸引。使用、报酬、绩效、激励、保有人才的手段，有很多环节，我认为最重要的是薪酬体制和绩效体制，这里想着重讲讲微软。
薪酬体制是吸引人才最重要的手段，过去十几年里微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软薪酬构成中，薪金部分只是在行业的"中等水平"，真正的含义是在行业中有50％的公司付的工资要高于微软同等职位，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来公司的水平，我自己也是如此。但是股权持有的分量足够吸引大部分所需要的人才。这又是微软的一个极为聪明的创举，可能微软不是最早实行的，但是一定是实行得最彻底、最成功的。它的设计是这样的：
员工被雇用即得到一部分认股权（相当级别以上才有），按当时市场最低价为授权价，所授认股权分平均几期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--要取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可以等待到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的"损失"就补不回来了，可这在微软的历史上还没有过。
按职务等级高低不同，认股权的数量有很大差别，但这不意味着高级别所持有的认股权价值一定高于较低级别的。举例（再次申明：数字均为假设！）：
一雇员2000年加入微软，授予1000股认股权，认股权价为＄100，2005年市价是＄200，假设此时股权已全部归属，于是认股权价值就是：100O×（＄200－＄100）＝＄100，000
另一雇员2001年加入，因级别更高授予2000股认股权，认股权价为＄160，按2005年同时市价计算，所有的认股权价值就是：2000×（＄200－＄160）＝＄80，000。
以上只是以雇用时一次授股为假设，不要忘了，每年还有新授股权的机会。在微软年资越长，还能有更多分股的机会。微软1986年上市后共有过七次分股，其中六次是一分为二：你持有的10股变成20股，而且，认股权价随之变成原来的一半！在微软真正是财富不分等级，年资是很重要的。
很多公司都想借拥有股权的方式来建立员工的主人翁感，但是罕有像微软具有如此多的因股权而富裕起来的榜样。拥有股权未必能使员工对于公司的长期成功自然产生强烈的关心和责任感，毕竟要公司首先成功、股权不断升值才办得到。
员工的"主人翁感"是企业的追求，但是，铐上"金手铐"的主人翁是不愿意离开"家园"的。今天国内已有很多公司在开始实行员工股权所有制，这在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的"主人"宁可降职也要留在公司里。这个问题十几年前微软就遇到了，1986年3月13日微软股票上市，开盘25.17美元，收盘29.25美元成交360万股，创头天股票交易额纪录；一周内狂飙至35.5美元，一年内涨至90.75美金，盖茨31岁成为亿万富翁，也造就了雷德蒙德"校园"大批的百万富翁千万富翁，富翁们为乍富而喜而狂，自制了徽章FY-IFV，文明的译法是："去你妈的，老子有的是钱！"工资对于他们只是"零花钱"，他们不必只为薪金工作，只要能留在公司里，股权自会到期成熟，结出金子的果实。要激励鞭策富翁们使其自觉努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股、奖金。
个人任务目标计划是要由员工起草，由经理审议，再修改制定。有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用"努力提高"、"大幅度改进"之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。经理还必须注意使每个组员的个人目标与集体目标有一定的协同。总经理要保证各个部门的任务目标都围绕着公司的核心策略和主要任务。
绩效评分曲线大概是这个样子：它的形状和角度是硬性的，不许改变。
评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。所谓"硬性"，是各级分数的百分比是规定的！最佳和最差的比例都很小。评价参照范围限于相关部门同事的表现，也就是说，即使所有人都做得很好，也一定要有"最佳"和"不及格"。做到任务目标计划并不一定意味着高分。勤勤恳恳的老实人费尽全力做到的结果，比起别人来可能仍然是不及格；你必须争取做英雄中的英雄才有可能不落到最后。
评定是逐级做的：雇员、经理、总经理、地区总裁、总裁。到总裁时看的就是纯粹的曲线了。我主持过三次评定，每次都是非常痛苦的经验，到最后必须仲裁：把最佳的减少，把不及格的增多，来符合硬性的曲线，因为无论如何从经理们报上来的都达不到"要求"。凭良心讲，微软大多数员工都很努力，大多数都已经是很优秀，但是，微软的绩效体制要不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持巅峰竞技状态。
年度加薪、授股、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进人"绩效观察期"，一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的认股权--这是最沉重的损失。总经理在业务汇报时还有一个重要指标：因绩效不及格而离开的员工比例，如果低于规定的比例，则难以过关。
微软的绩效管理体制有效地实现了设计的目的：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。
在这样的体制之下，人们必然更急于求成，不免出现浮躁和短期行为。追求结果还要追求效果，不仅要做成事，还要追求做得精彩--只有精彩才更有可能成为英雄。
这个体制还有一个特点，有硬性的规定，但是有极大的人为掌握余地，经理手里有相当大的权力足以掌握员工的职业命运。讲评制度还迫使总经理必须了解每个人的情况，最后裁决时不论如何小心也会有偏差，因为总经理不可能对每个员工同样的熟识。这时，平时的印象就会有很大的影响。员工们都会努力争取给各层经理留下"好的、深刻的"印象，这是在微软环境里生存的自然动作。
经理同样处在危机和焦虑之中，不但要争取自己和自己的部门超额业绩，还有更多一层压力：每次绩效评定都要以员工匿名评语作为重要参考。环环相扣就形成了浓厚的"人治"氛围：经理需要最默契的队伍，总经理需要最默契的班子，没有默契就要快动刀斧。大家都没有时间去慢慢培养感情，必须交出业绩的结果，因为六个月周期的讲评总是显得迫在眉睫。
我初来时一派的温良恭俭让，险些置自己于死地。只有在我顺公司文化的潮流而动，大施"人治"后，才能"治得住"人而反败为胜。作为职业经理，我必须认同并服从所服务的公司的文化，我对微软文化所产生的巨大能动和效率心悦诚服。
但这不意味我从感情上的接受，更不要说喜欢，我喜欢和怀念的是IBM那种团队式的温暖厚重，我在"人治，治人"的同时，不断努力想在微软的文化上融人"人性"的温暖，我的团队所享受和喜爱的氛围开始向更大的范围扩散；我超支培训经费，想给我的营销队伍从职业风范的基础课补起；我给自己立下规矩，不管多忙要和经理、员工定期频繁交流，当然也要求我的经理们这样做；我拨出充足经费督促成立员工俱乐部，为员工足球队当拉拉队员喊哑嗓子，我惦记着警卫班和司机晚上会不会饿，会不会冷……能做的不多，做到的有限，我只是在做无谓努力想营造一个我理想中人情味的乌托邦。我离开后，微软中国自然回复到纯粹的微软文化，这，就是企业文化的力量。
微软遇到了新的挑战，在人才吸引方面的无敌优势已经不再。股权拥有已不是微软的独家神话，新生代网络股公司也能造就亿万富翁，而且只在一夜之间，Internet提供了迅速致富和快速创业的蛊惑；微软的股权收益的磁力正在消减，全世界进人知识经济时代，IT业优秀人才更是奇货可居进人"卖方市场"时代（人才短缺的中国市场更是如此！），不仅可以挑报酬，还要挑公司文化，是不是领先潮流，是不是够"酷"……"老革命遇到了新问题"盖茨和鲍尔默要"再造微软"。再造工程里有一章专写"人力资源"，担纲主编是鲍尔默总裁，"薪酬2000"计划已经开始实施，第一步是提高薪金水平到行业中等以上水平，并增加了级别以提供更多在公司内成长晋升的阶梯。公司要更强调员工个人的事业发展，要更强调团队精神，……但是，薪酬和绩效管理体制的原则不变--为吸引最优秀的人才，激发创新，激励人们追求优中之优。
有趣的对照是，IBM在开始提倡"个人优异成就"的文化，越来越坚定地推动提高个体能动和公司效率，提倡直截了当开放式的沟通，提倡对公司业务的激情，提倡决断、行动……同时小心翼翼不要失去其深厚的团队式企业文化，并保持其可敬的商业道德典范。
我将怀着浓厚的兴趣关注IBM和微软的演变：两个伟大的、唯一的公司如何应变改革以期保持竞争力。他们从表面上在做着对手曾经做过的事，但他们的核心企业文化精神不会改变，除非他们的战略经营目标转变了。比如：IBM把企业分割成若于个独立运营自生自灭的公司各有专一的业务；或者是微软改行也做起生产制造来。
盖茨对英才的定义是：持之以恒的毅力、高超的智力、丰富的实践与正确的商业判断，其中，智力最为重要，对了，盖茨对微软员工应具备特质的总结里还有一点："最后，别忘了那些根本：诚实、道德、努力工作。"这一点，在微软不是太经常被提起……