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第一篇 微软答卷 帝 国 生 涯(四)
盖茨，不魅之神
不管我觉得盖茨有没有魅力，他已经用他的天才和成就奠定了他的神的地位，骂他的人管他叫"魔"，其实也差不多，"神"、"魔"，本来就在一念之二间。
我在微软的经历很短，同盖茨主席有过几次短暂接触。对他的认识不可能深刻，也没有什么花边新闻。不过我的视角可能特别一点。
我见过盖茨七次，四次是台下，三次是接近；其中五次是到微软以后。
第一次是1996年底，我正在广州做IBM华南区总经理，满街沸沸扬扬说是盖茨要来了。说出来可能难以相信，我当时对已经是日当中天的微软和盖茨基本不了解，只是听说过而已。原因很简单：这两个与我的IBM生意关系不大。当时IBM内部仍然使用OS/2，微软的NT也还没能染指中国的企业市场，那是"我们的地盘"。不过还是好奇，怎么务实的广州人也会像追星似的疯狂？找张票去看看。
我提前几分钟到的，白天鹅宾馆的会堂门口过道和几十级台阶都已挤满了没票的人，好不容易挤进去只能贴在后墙站着，心里莫名地也激动起来，有点像十年前盼崔健似的。等啊等啊等不来，台下乱糟糟地挤着上千人，满是人声和人的气味。终于，晚点一个多小时之后，偶像姗姗出现在台上。当时我心说："你牛什么呀！迈克尔·杰克逊和麦当娜也不敢这么晾台啊！"后来才知道是计划好从香港坐直升飞机过来，临时起雾不能起飞。苦等一个小时的不光是上千民众，还有广州市长和半个市府班子，结果，原定的和广州市领导的会面只简化成了握手。今年3月准备盖茨深圳之行时，又有人提出直升飞机的方案，遭到我坚决地否定。香港到深圳还要坐飞机？！不小心我又说出一句："牛什么呀牛……"我听了二十分钟左右就走了，盖茨比我晚走十分钟。后来朋友问我感觉如何，我说："哪儿像个总裁，也就是个口才欠佳的工程师。"朋友笑我是IBM的自大。说实在的，盖茨真不是一个好的演说家，比起郭士纳（IBM总裁）差远了。
第二次还是在台下。1997年底，布莱恩力促我参加盖茨君临北京的盛会，布莱恩正在努力说服我加入微软，他是想以微软之神的魅力感染我。这次的场面更大，是在北京的国际会展中心。按约定接头时间地点我东张西望找布莱恩，一边像作贼似的怕碰到熟人。终于看到布莱恩，可是他正忙着做盖茨的保缥呢，总有上百个记者举着相机前后左右跟着跑，闪光灯只管乱闪根本不管角度。布莱恩看见我还居然顾上打招呼，一会儿就有人从会场出来把我带进去--门口有好多警察呢，只认牌不认人。这次因为微软与我的关系密切了很多，特别注意听，当时盖茨还没有提出"数字神经系统"的概念，记得他的说法是"集成软件平台"，但还是一个一个产品地讲，讲产品的功能、功能是怎么实现的，我愣没听出"集成"之伟大……会后布莱恩热切地问我感觉如何，我问"你想听真的还是假的"，他当然说想听真的，我就告诉他"从纯演讲的角度看，比我一年前听过的没什么进步"。布莱恩大笑，竟然说他同意！
第三次是在我上任不久。盖茨到了东京，于是亚洲地区的产品研发汇报都在东京举行。因为要汇报中文微软拼音输人法的进展，我也去了，但只是旁听。会议室不大，只能装十几个人，我听不太懂技术的东西，但是有一个印象是准确的：盖茨真的很懂技术。他对技术细节非常敏感和专注，他和工程师们讨论"速度"、"接口"之类的东西，就是一个工程师。只有在提到"要在XX时间内达到XX％市场占有率"时，才让人意识到他的身份。技术汇报进行了四个小时，快结束时有人端上一盘牛排，切成小块，盖茨边听边讲着，随口吃了几块，一副食而不知其味、只是为生存基本需要的样子。那一天会后他的日程安排到很晚，为挤凑时间让他多"赶几场"，竟没有晚餐安排。我心里感叹，世界最富的人竟肯接受如此"非人道的"的日程安排连轴工作，只凭这一点就值得佩服。他自己就是狂热工作的榜样，有资格如此要求微软的三万员工。
后来两次在全球营销经理大会和全球营销大会上见到他，按惯例，全球范围的公司大会盖茨都会在最后出席演讲，并与左右手一起回答问题。这时我已经有了对微软的较深理解，对于盖茨的"工程师"演讲的领会远远超出了干涩的表面，我终于发出了和世人一样的惊叹：真是一个天才！他是一个罕见的技术资本家天才，他为微软指出的产品技术方向都是直指人类生活（绝不只于IT产业）的制高点。他有一种独到的敏锐，能迅速觉察到已经出现的新技术新动向中有什么是真正的威胁，或者说，有什么将最有可能演变为潮流，他能够及时（不一定迅速）、准确地指明方向，把威胁变为微软的机会。最典型的是IE浏览器后发而制胜的例子。
有很多企业称微软是"技术跟随者"而不是"技术创新者"，说起时总是满脸的不屑。我同意这个论点，又不同意"不屑的脸色"。微软的早期无疑是创新者（好多版本的书里都写了盖茨如何亲自写出来Basic语言之类的故事），到了后来，微软的确有意识地部分采取"技术跟随"的战略：紧盯着市场上冒出的任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有的产品技术结合可能产生的制高控制力。许多新技术刚一冒头就夭折了，或被吞并了，有少数生存下来是因为具有代表未来的强大生命力，当这少数新技术生存下来并的确证实了价值时，微软即可以扑上来"跟随"，在很短时间内开发出产品，或者干脆把原创者买了，并迅速占领市场。买不到也没关系，只要微软宣称"已完成同类产品开发，近期上市"云云，小公司的订单立即锐减，因为客户们宁可等微软……
这样的"技术跟随"战略好处是明摆着的：省去大量研发经费人力时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免过多投资在错误的研发方向（创新是注定要失败很多次才能有一次成功的，无数企业已经因此错误而死去）。但是企业要想得到如此"取巧"的厚益必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉能力的技术资本家天才，有雄厚的资本（资金和人才）支撑，足以在滞后一年或更久仍能一扑而就，后发而成功。这两点，微软都有。盖茨就是即能前瞻又能后随的技术资本家天才，懂技术，更懂得如何能把技术转化成资本。他在工业时代就站到了信息时代的前沿，开发推广了最有垄断意义的信息产品；又能在信息时代仍然成功运用工业时代赚钱办法，以信息产品为垄断原材料矿产，赚大钱。那些酸酸的脸色后面，未必不想接近这个境界，只是因做不到才"酸"的。
其实，跟随和领先，就其对社会的最终意义难说谁差谁好。微软的跟随做法使很多新技术迅速转换为产品，转变为市场，赋予创新技术价值和生命。不然，有些新技术可能根本无力完成从技术到市场这个生命的蜕变，刚被世人夸奖"多漂亮的孩子"就夭折了。今天中国软件产业在奋起努力时，除了要坚持用中国人自己的智慧和志气来创造，编写自主软件，在挑战微软时，也应该想想如何能实际地借鉴微软的成功经验，特别是如何利用全行业的智慧和市场能力。说软件之外的例子，日本也是这么"跟随着"从废墟上爬起来的，先跟随着想办法在国际市场林立的欧美粗腿之间挤进去一只脚，积蓄一些力量，再开始创新，当终于把另一只脚踏进去时，已经有了自主产品，可以两只脚站起来了。中国软件业太过分割，千百个小作坊分散了中国的智慧，做出来的产品多数注定是重复的、纤弱的，一定要想个法子联合起来才有可能加速成长，先要有生存能力才能谈竞争能力。我又忍不住要"乌托邦"：中国能不能兼并或合并一些国际上的中小软件企业呢？那可能会提前把一只脚迈进国际市场。不然，等到中国特色的、最适合中国人使用习惯的文字处理软件真正打跑了微软时，占领的也仅是中国自己的市场。
今年3月8日盖茨的深圳之行是由我负责的，应该说是部分负责，我没有沾手"维纳斯"不敢掠美。3月6、7两日先在香港参加微软亚洲区企业客户高峰会，盖茨会见中国客户时我做翻译。7日晚上我先赶到深圳，为第二天盖茨访深做最后准备。这一次是真正接触到微软之神的真身法像，从早晨8点25分（这次比预计提前到了二十分钟）车到五洲宾馆门口，到下午3点40分上车离开，我和乔治寸步不离盖茨身边五个半小时（除了"维纳斯"活动的一个半小时）。所有活动都在宾馆内进行，每一个活动每一条路线都是用秒表量过很多遍，路线安排尽量减少从走道经过，但每次走出房间经过人群时都要有一阵拥挤紧张，这次，轮到我兼当保缥了。
盖茨出访时都是由当地分公司安排节目程序，程序要提前报给总部审批，总部只就程序衔接环节加以提醒。比如，在活动间隙要提醒盖茨喝水，留出几分钟万一他要方便，沿活动路线安全保卫之类的事。实际活动内容基本由当地来定，包括大部分演讲稿的起草准备。每个活动之前留出三到五分钟由我和乔治介绍下一个活动的背景、内容和盖茨要扮演的角色。盖茨已经非常习惯角色转换，每到一个场地都能从容面对闪光灯的眩目干扰，然后是他永恒的引导语"我今天感到非常兴奋，来参加……（Today I＇m very excited to be here…"）。
我在IBM时就有过好几次荣幸"随侍"最高首脑，总是心里暗暗把他们当平常人来品头论足，好像天生缺乏对大人物的敬畏。我眼前的盖茨真的没有什么个人魅力，声音、语调、目光、姿态，怎么都没法子给高分。每次活动间隙进到房间里，盖茨马上恢复他自然的面无表情，好像是为休息一下长时间微笑的肌肉。一旦脱离公众的目光，他就进入独处的姿态，缩着肩坐着，目光暗淡漫无目标，一坐下立即开始前后摇动（我亲眼证实书里描述的这个著名的习惯，他摇得很快，能使我头晕）。听起来会很滑稽，但是我真觉得他这时的样子有点孤单可怜。只有两个小情节使我觉得他有点活生生，一次是正要出门去下一个活动，他突然说想上厕所，一脸情急还有点不好意思地伸伸舌头缩缩脖儿，那一刹那的表情像孩子。临上车时他又特地嘱咐别忘了带上他收到的礼物，特别像孩子惦着新玩具，和吝啬不沾边。
深圳访问记者招待会上有人问盖茨辍学的往事，盖茨答："实际上我是休学，还保留再回去念书的资格，只是我太忙了，一直没找到时间……"再被问到微软是否打算参加今年10月的深圳高交会（高新技术成果交易会），盖茨转向我："这个是你的。"我给了肯定的回答，于是深圳各报均热情报道，微软最后参加了这一盛会，尽管我已不在。
盖茨确实很不喜欢抛头露面，尤其不喜欢与产品技术无关的活动，听说以前他曾因为演讲当中的闪光灯干扰"罢讲"。近几年他改变了许多，他知道这样做对微软的意义，逐渐接受了他的社会角色，基本上能扮演得比较好。曾经在内部培训中看过盖茨接受美国几个名主持人采访的录像，在"美国，你早"节目做嘉宾时，盖茨不仅不吝大谈他的宝贝小女儿，甚至还唱了几句"Twinkle，twinkle little star"的儿歌！盖茨的个人兴趣不多，最热衷的是在家里试验计算机的未来世界，有一次操纵失灵，不能关掉显示屏，只好以毯子蒙上耀眼的显示器才能入睡；去日本时，会有秘密安排让盖茨过飚车的瘾……今年5月，又有一位微软人英年早逝，去世时刚刚三十六岁，是一位本来前途无量的副总裁。整个微软受到强烈震动。盖茨在自己的家里为逝者举行追悼仪式，寄托他本人与微软高层的哀思和深藏不涡的人性。
世人一直把注意的焦点集中在盖茨聚敛财富上，对于他"吝做善事"多有批评，大有全世界群起而迫其均贫富之势。这几年盖茨大步加快对慈善事业的捐赠，捐增项目已由早年的只限于"与软件学习、使用相关"，扩展到卫生防疫、降低分娩死亡率和更广泛意义的教育。盖茨-梅林达基金会资产已达170亿美金，不仅是美国最大的慈善基金，对比他900多亿净值的私人资产，也是令世界首富们望项背而不及的比例。我想，盖茨的惊世善举不会是全然迫于舆论压力，一定也是他和家人的真善使然。
不管我觉得盖茨有没有魅力，他已经用他的天才和成就奠定了他的神的地位，骂他的人管他叫"魔"，其实也差不多，"神"、"魔"，本来就在一念之间。每当盖茨在公司大会出现时，全体起立鼓掌是给神的敬意，对比鲍尔默赢得的狂热有很大的不同。盖茨的神力是微软最宝贵的市场资源，被广泛使用。微软人天天在引用和提到盖茨，好似"以神的名义……"，而神是听不到也顾不过来的。其实很多时候他在台上扮演神，完全是按照别人写好的脚本和台词，更像提线木偶，比如，"维纳斯"。
说到"维纳斯"，正是新出炉的热饽鋍，怎么也得说几句。在5月31日《计算机世界》阳光采访我的文章里，我有过一段"关于'维纳斯'风波"：
"'维纳斯'引起的风波中，有些确实是误会。比尔·盖茨宣布的'维纳斯'只是一个项目计划，它的成败和能否实现为一个市场，都不在微软的掌握之中，更大程度上是在它的本地合作伙伴手中。在发布的现场，那些民族产业的本地英雄们与盖茨一起在台上，用他们自己的语言，用自己的理念宣扬应如何在中国发展信息产业，如何用信息和信息产品、技术改善中国人的生活，柳传志们赢得的掌声比盖茨的要更热烈。我看当时的情景，相形之下，比尔更像一个配角。
"从另一个角度看，'维纳斯计划'是微软第一次在美国之外为某一市场去开发和设计一个产品，开发全过程中与多家本地伙伴密切合作，用本地的产品研发队伍开发，投人不可谓不巨大。当然，它是否最后赢得市场，要看它的功能、整体性价，要靠足够吸引的Form Factor（物理表现形式），它的成败应遵循市场的规律。其实再看看这一市场上，除'维纳斯'也有其他的Embedded System（嵌入式操作系统），比如基于Java的样机面世已有不短的时间，只是未成气候，也就未受到注意或敌意。'维纳斯风波'，我个人觉得有些偏激、偏颇。但微软也应从中总结和学习很多教训。"
这些都是真话，只是没说透，现在也还是不能全说透，只能捡能说的再说几句。"维纳斯"其实技术含量很低，即使成了产品也很容易有同类的竞争。我认为它很难形成垄断，它属于信息家电，就举家电的例子，早年中国城市家庭电视都是日本产的，到现在换代"大屏"、"超平"时首选已经是长虹、康佳、TCL王牌这些国内品牌了。"维纳斯"就是个机顶盒，还连形都没成呢，被挑来作为"挑战"微软的靶子，可以一打一个准儿；作为振兴中国IT产业的旗号，未免起点太低。我倒是为被"维纳斯风波"牵连的中国企业家们非常不忿，这些优秀的中国企业家卧薪尝胆披荆斩棘，哪一个没有走过二万五千里，他们造就和领导的中国优秀企业，是支撑今日中国的脊梁，中国人都应该尊重他们。书生要报国尽可以挥笔如刀向鬼子们的头上砍去，请别砍中国的脊梁！
搞到今天的局面，"名"是出成了，可"维纳斯"连腿也折了。微软确实有很多的教训可以总结：如果事先与合作伙伴有更好的配合，如果与信息产业部有更好的配合，如果有更好的媒体配合，如果待产品较成型后再发布，如果有国内伙伴为主而微软为辅推动市场去打出国产品牌，如果微软内部能有更好的配合，如果微软中国能有一个统一面对市场的窗口以保持公司形象、战略、策略的一致…我不想也当不成事后诸葛亮，我只希望微软真的能从教训中学到些东西。
"维纳斯风波"的起因远远超过微软在中国的操作失误，它只不过是全球对微软霸主地位反感浪潮在中国的涟漪。往日的光荣正在被斥责反感的大潮冲击，微软需要它的神指出劈开红海的再生之路，盖茨任重道远。
从描写盖茨众多书籍里看到这样一段："有朋友说，'盖茨打败了所有对手，却不能感动一个人'。"由此更坚定我的看法：盖茨，乃是没有魅力的神。
鲍尔默，微软之魂
微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。
有很多企业家让我佩服。最敬仰其中的三位：通用电器总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch），IBM总裁郭士纳（Louis Gerstner）和微软总裁斯蒂夫·鲍尔默（Sieve Ballmer）。
杰克·韦尔奇在通用电器鼎盛时期修理"没有毛病的机器"，他敏锐意识到新的、全球性的高技术环境对企业的挑战，坚决地对通用电器历经百年尚在辉煌的传统产业进行改造重组，缩减规模，优化组合，全然不顾遭到内外反对，甚至被当成了商学院的反面教材。直到经历过大萧条，无数美国传统企业遭受重创，而通用电器毛发无损显示出强大竞争能力，杰克·韦尔奇的英明伟大才被认识到，他和他领导的通用电器站在了重建美国工业、振兴往日辉煌的前沿，又被写成哈佛的正面教材，也成为企业家永远的经典。从1981年杰克·韦尔奇接任总裁至1997年间，通用电器改写了许多数字：总资产从200亿到2000亿，股票市值从120亿至2000亿（从1981年美国排名11位至1997年全球第1位），每年有23％的利润还给股东们，而雇员由1981年的44万人，减到1997年的26万人……我在一次IBM经理培训课上看过杰克演讲的录像，他的口吃仍然明显，但是丝毫不妨碍他把影响力穿透到眼前和隔着电视屏幕的听众。从书上得来的印象看，他是很有综合个性魅力的人。
郭士纳1993年愚人节上任时，他接手的IBM连续亏损三年已经是风雨飘摇，失去掌舵人长达五个月更加速了巨轮沉降（董事会先行辞去前任总裁约翰·艾克斯，再开始寻找继任），单凭这份敢登沉船的胆气就值得喝彩。郭士纳不懂计算机，可是懂客户、懂市场。他在一年之内大施狠手修整IBM七十多岁的衰老臃肿的肢体，把四十万人砍剩了一半，关、停、出卖了大部分IBM优雅美丽的工厂地产；第二年宣布停止流血，带领遍体鳞伤的巨人走过艰难的十二个月终于在灭顶之前遏制住颓势；到他四年届满时IBM已经又重新赢回了光荣与梦想。郭士纳连任众望所归，他绝对值回了董事会付给他的天文数字的股票收益。我觉得郭十纳的奇迹还在于他能继承和保存下来IBM的优秀企业文化，又成功地注入了新的活力成分：开放，对事业的激情，追求完美的同时追求结果，放权，决断……他是电子商务战略的先行倡导者，为IBM重新竖起行业领袖的大旗。他也是个魅力十足的人。声音沉厚但穿透力很强，目光如炬，经常挥动的左手有四指残缺（割草机的事故），更加重了震撼力。我常常神往如果能亲眼见到这个景象：卢（IBM人昵称他的名字）牵着他的大狗，手里夹着巨大的雪茄，在IBM王国总部里行走。老华生（IBM创始人）的幽灵如果撞到现任总裁的雅皮士形象，一定会呼天抢地，但他应该欣慰能有卢，他保存了IBM的完整，使IBM获得再生。
杰克·韦尔奇和郭士纳都创造了企业史上的奇迹，而鲍尔默的建树却远没有为世人知，原因是盖茨的光芒太盛，人们总是把企业和它的缔造者联系在一起，鲍尔默是微软建立四年后才加入的。鲍尔默是企业家之龙，领袖中的领袖，竟能"埋名"十八年甘心辅佐盖茨，也正是鲍尔默的非凡之处。鲍尔默在1974年结识了盖茨，自1979年微软与IBM谈判合作开发DOS时开始与盖茨心领神会的默契，于1980年才正式加入微软。先任总裁特别助理，直至统揽微软营销大权，继而1998年名正言顺升为总裁，其间，盖茨与合作伙伴保罗·艾伦分手，在股票上市当月又与"最像自己的"仁志分手，惟与鲍尔默的合作一贯十九载紧密无间，说到此我不由怀疑自己：盖茨能罩住鲍尔默这等非凡之人，一定有非凡魅力，只是我肉眼凡胎看不到而已。
我看鲍尔默的角度仍然是不可能全面，但是短短十几个月的数次接触给我留下的印象深刻之极。我只想从我所感受的企业领袖的人格魁力来写--我看鲍尔默，是真正的微软之魂。
前面提到过我来微软的最后一关是通过鲍尔默的面试，与其说是我的"关"还不如说是布莱恩的"关"。从鲍尔默1996年四月确认微软中国需要一个新的总经理，而且一定要一个真正的本地人，到1997年初整整一年了。布莱恩终于看准了我，先是花了四个月说服我，这才能进入实质阶段的面试，一路顺利得"不得了"，现在，要看鲍尔默最后点头还是摇头，布莱恩绝对比我紧张得多，花了整整一年才找到的人选，终于隆重推荐出来，如果被鲍尔默否定可就真交待不过去了。其实并非所有的总经理都要鲍尔默亲自过目，只是因为他已经亲自过问，加上他本人对中国的关切，就多了这么一道关。因为延误太久了，中间鲍尔默也曾过问，回答是"正在找"，后来是"终于找到了，正在说服"，我猜鲍尔默也会有好奇要亲自看看这个候选人，何许人也，竟当得微软千呼万唤？
中间还有个小故事，布莱恩非常想让我在1996年12月飞去西雅图见鲍尔默，我说真的不行，走不开，就三天打来回也不行！布莱恩气得脸色都变了，因为我告诉他，这正是IBM的财年底冲刺时刻，我必须坚守，甭管见谁都得过了这阵儿（我当然没告诉他我要最后看守的生意是多少，现在想起来，那最后两星期里从我负责的渠道进来的生意比微软中国一年的都要多！那时真的很关键，不仅是IBM中国能否完成年度生意指标，还关系到大片雇员和渠道伙伴的最后收益）。我还劝布莱恩别生气，说："你想想，要是我对IBM能甩手就走，你将来能对我放心吗？"布莱恩除了说："可那是斯蒂夫啊……"别的词儿都没了。
我的面试只好等到1997年回月鲍尔默来北京的时候。面试又是在香格里拉饭店，在中关村附近，自打和微软有了关联常来这个饭店。我先溜进去听鲍尔默在渠道伙伴大会上的讲话，在他用的演讲稿里有几张面熟--一个月前听盖茨演讲时我也见到过，可是经鲍尔默演绎出来突然能够声声人耳，我一下子听清楚了很多微软的战略、策略，听懂了渠道伙伴和独立软件开发商为什么对于微软如此重要，听到了微软如何想在中国长期发展，多么需要本地伙伴的支持，多么愿意长线投资投人支持本地伙伴和微软在中国一起成长，这些理解对我后来在微软的思路和做法一直有很深的影响，我特别认同他所说的"长期"的中国战略。使我一震的还有鲍尔默的激情和真诚，我心里夸奖他比盖茨强--当然指的只是表面的演讲功夫。但是我相信我看到的不只是表面，真正的激情和技巧是有差别的。布莱恩叫我出去时我还不乐意，还没听完呢！布莱恩为我最后耳提面命，像送举子进考场，一个劲嘱咐我别紧张，说斯蒂夫表面挺凶其实挺好的，你本来很棒一定能做好。我反告诉布莱恩别紧张，说："我一定做得很好，放心吧。如果最后我没来微软，也绝不能是因为面试通不过被刷下来的。"现在想想也不知道自己凭什么这么牛，也许是对微软中国总经理的职位一直就没有特别患得患失，不过"牛"着点儿也好，心里是挑战的兴奋刺激，一点不紧张。再说，我已经对鲍尔默有很好的第一印象。
我的面试只有四十分钟，鲍尔默提的都是开放式的问题，多半时间都让我在讲话。我记得他问我觉得在IBM最有成就的经历是什么，我讲是在华南分公司做总经理的两年半，那时我真正懂得了什么叫公司运作，懂了什么叫市场运作，最重要的，带起来一个队伍，从四十几个人到二百四十几个人。我讲到建设队伍培养人的时候很动容。他问我觉得微软在中国的反盗版策略应该是怎样，我说我没有做过，没有具体的经验，但是有一点很重要，就是必须与政府配合，必须与当地同业配合，不能是微软单干，公司也不是警察。他一直非常专注，很少打断，几次都是因为要确认听清楚，我觉得很受尊重。我也告诉他我的理想：能够帮助中国企业做到国际上去，或者能把优秀的国际企业做到中国来，我之所以对这个职位有兴趣，是因为它更能让我去实践我的理想，我说我欣赏他刚刚讲的在中国的长期战略，觉得我的理想和公司的利益应该是很吻合的。
后来我体会到微软的风格，知道我当时是太形而上、太理论、太理想化了。我再面试别人时也越来越微软作风，会直截了当刨根问底，我想从应试者听到的是实在的经验，而不是只是理论。回头想想，我有些奇怪为什么鲍尔默会接受我，也许他看到我表现的"微软类型"的特征？另外，我自学改行的经历给他印象深刻，这或许补充证实了我实践的能力和性格？
四十分钟整，有人来催促，鲍尔默要赶飞机去上海。我最后问他，为什么一定要找一个本地的总经理，他说，就是为了他所说的在中国长期发展的战略，本地人真正了解中国的文化和市场，能够有真正地长期的行为（Long term behavior）。我说，这正是我想做的。
布莱恩在去机场的路上打电话急切地问我情况如何，我说："很好啊，斯蒂夫一点都不凶，挺温和的，我觉得我们谈得挺好，结果究竞如何就得你来告诉我了。"布莱恩说晚上会给我电话，让我别担心。听得出来，布莱恩要比我忐忑得多。晚上没有电话，第二天也没有，我倒有点不服气了，难道真没通过？这可是很没面子！第三天布莱恩的电话来了，上来就开始谈具体的薪酬条件了。我插嘴问："这么说我通过了？我正打算着还是去上学了。"后来，我盘问好多次布莱恩才透露一点鲍尔默对我的看法，他不担心我对微软业务一点都不懂，"看起来是应该能学得很快"，惟一的担心是我来自IBM，不知道我能不能适应微软的冲突文化。最后，证实他的担心是有道理的。
我再见到他是四个月以后在西雅图的全球营销经理大会上，他老远地叫着我的名字喊："Juliet，欢迎来参加聚会！（Welcome to the party！）"这一次我才领教了他的著名的大嗓门。他似乎认识所有微软的员工，每个人和他谈话时都能得到他的专注，感到"自己很重要"。常能听见普通员工说"我上次和斯蒂夫谈到过……"，流露出来都是显然的骄傲。
微软的营销人员对鲍尔默很敬爱，更敬畏。他建立了微软的一整套全球营销管理体制，包括一年两次的业务汇报和"铁蓖"。他是个超人，一年两次的scrub季节他会亲自游走十几个国家和地区，白天拜访客户和政府官员，晚上熬鹰似的scrub当地分公司，"铁蓖"全部几十页的透视电算表是按他的具体指示设计出来的，所有逻辑都在他的大脑袋里，当你解释今年为什么没能做到某个指标时，他会问："为什么与六个月前你的预测不同？市场怎么会向这个方向变化？"记得比你自己还清楚。他会记得一年甚至几年前某个分公司、某个产品的销售额，也能随时拈来全球任意一个规模类同的分公司数据联系类比，记得尤其清楚的是竞争对手的数据，大家最熟悉鲍尔默看到竞争对手增长数据的"极端痛苦"的表情，那是谁也不想看见的！他刨根问底似乎能到无限，"Drill Down"，也成为整个微软的风格。微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。鲍尔默不仅对数字敏锐，学识渊博，而且是个综合型的人物，有极强的幽默感。书里的描写都是关于他的喧嚣，我和许多微软人听鲍尔默常常爆发的大笑，会有强烈的感染。
鲍尔默是个无与伦比的鼓动家。每年全球年度营销大会总是由他第一个出场。几千人早早地占好座位，鲍尔默出场时的"礼遇"足以使超级娱乐明星嫉妒：几千人狂热地欢呼"斯蒂夫！斯蒂夫！"，和着拍子一起鼓掌，跺脚，还有不和拍子的尖锐口哨。斯蒂夫从来不会让人失望，他把舞台当成篮球场，奔跑、呼喊，四面八方的大屏幕上鲍尔默的形象和表情铺天盖地，两个小时的演讲总结上年业绩和新财年战略目标，他激情演绎"方向、战略"，把所有人燃烧到沸腾。斯蒂夫的演讲总是以新财年销售指标结束，这个数字是经过层层scrub的预算汇总，已经是非常的挑战--意味着百分之几十的增长。这时斯蒂夫会告诉大家他有多么"失望"，简直不能相信这支队伍如此"胆小"，这时的斯蒂夫像百老汇的悲喜剧双料演员（他早年确曾有志向投身戏剧），只是微软的舞台肯定比百老汇过瘾得多！他"万分痛苦"，交替使用哈姆雷特、马克自、李尔王的各种强烈表达，"劝诱"大家只要再多承诺"一点点"，台上台下一片呼啸应答，最后现出"挑战指标"--只是再加了十来亿那么大的"一点点"。奇迹的是，通常最后做到的都是斯蒂夫带领大家喊出来的"再加一点"的挑战指标。他的演讲之后大会将安静得多--他自己和好多台下的人都已经哑了喉咙。
微软人喜爱他还因为他人性丰满的另一面。斯蒂夫关心员工和他们的家庭是出了名的，他在员工不幸时会流露真实的痛苦不能自已。他非常爱护他自己的家庭。他一定给家人留出足够的时间，都知道斯蒂夫下班会很早回家，陪家人晚餐伴孩子上床后，再上他的"邮差"晚班--处理电子邮件。他会花上几个小时和他的小儿子一起安装游戏机和软件。前年他父母生病时，全公司都为之担心，大家知道如果是家庭需要，斯蒂夫会毫不犹疑地放弃事业。近几年微软屡有员工英年早逝，给全公司带来巨大震动和对生命意义的反省。微软至今还是个年轻的公司，平均年龄三十五岁左右，年轻的人们追求兴奋激越，不会珍惜自己。软件工程师更是拼命超支投入。斯蒂夫极声呼吁要保护员工健康，他亲自督促人力资源部门和各级主管要有具体的措施，增加康乐保健条件，"强迫"员工减少过度工作，增强自我珍惜的意识。
鲍尔默权高位重却仍然率真急躁，有一次一个分公司的业务汇报做得太差，鲍尔默越说越气，到了机场火气盛到极点，竟把汇报材料一把抛进垃圾桶，随行募僚小心提醒扔的全是顶级机密，他头也不回说："让竞争对手去捡好了，反正是一堆垃圾，正好让他们混乱！"鲍尔默最容不得竞争对手的胜利，在他的办公的楼里隔着好几层常能听到吼叫，那一定是鲍尔默为竞争对手发出的吼声。自从司法部官司以来，整个微软和鲍尔默的言辞都比以前加了好几道"把门儿的"。
鲍尔默近年有很大改变，狂呼震吼比以前少了，添了大度谦和少了些暴戾之气。不过我观察到，他也会时不停地转动身躯，好像压抑不住躁动的精力，在站起来时，衬衣肯定乱七八糟的扭成一团。去年间月他来北京scrub我们的时候，已经连续二十来个小时没休息，老虎也顶不住打了个旽儿，两分钟旽儿醒来后他问我一个问题，我回答了，还加补一句："这个问题刚才讲了，不过您没听见……"他居然大笑，承认"被抓到了"。鲍尔默可以容忍错误，甚至容忍"愚蠢"，不能容忍的是内部欺骗不实的行为，如果被抓到，不管多么重要的职务，立即辞退，无可赦免，而他自己又会非常痛苦。
鲍尔默是行销的行伍出身，带领行销队伍攻城掠地是他的天分。他升任总裁后统揽行销、服务和产品开发，又肩起了新的使命：重塑微软的文化。第一步是重组微软，重新划分成八个部门，产品开发、预算和销售都围绕着不同的用户群运作。这是石破天惊的举动，原来分离的产品开发部门有无上的独立性，已经形成营销跟随产品计划的模式，换句话说，开发出什么就卖什么，产品和市场、客户的隔阂越来越明显。更严重的威胁来自微软内部：正在失去速度，而速度是网络时代最重要的竞争乃至生存条件。重组的设计是为了赢回速度，更是为了彻底改变微软的文化--从自我中心，到以客户为中心，后者，要艰难得多。
鲍尔默曾做过尝试，财年99全球有一项重要战略是Community Development，可意译为"接触客户"，投入几亿美金、上千人马，由微软全球各地的营销子弟兵大规模接触客户，讲产品讲技术，不许讲销售，只为让客户了解微软，了解微软也注重客户，希望能赢回客户的喜爱，微软营销队伍从未有过这样的指标：专款专人没有销售指标，只看办了多少技术讲座，接触了多少人群。此项战略得到彻底的贯彻，而一年到头发现全球客户对微软的印象仍持续下降，鲍尔默不是肯服输之辈，更坚定了彻底改组微软重塑微软文化的决心，继续更大量投入，以赢取客户，为微软赢回正在全球失去的"人气"。以鲍尔默的定义，使客户满意（satisfaction）还不够，要使客户高兴（delight！）！在全球营销大会上，他每吼一声"delight！"就温柔地微微屈一下膝，两手还用指尖捏着不存在的裙角，台下几千人应和着一声一声地吼，自己人先被鲍尔默表演的可爱先生"delighted"地不亦乐乎！他相信，只有满意又高兴的客户才会不断购买微软的产品和服务。但他没忘了加上一句："首先要赢取市场！要使客户高兴，先得拥有客户！
鲍尔默在努力打破他和盖茨过去十九年共同建立的文化，他和盖茨的合作模式也发生了变化：
盖茨退到更高的神位，将小小环球尽收眼底，吸收天地间智慧精华，为微软指出发展远景方向，贯穿微软二十几年的公司使命已经修改，从"每个人的桌子上都有一台计算机"，改为"让人们随时随地都能做自己想做的事，无论使用什么设备"。
鲍尔默则要带领微软重新编组的庞大舰队迅速走出困惑迷失，找到方向，继续辉煌。鲍尔默要赋予微软一颗新的灵魂。
伟大的微软
微软有一对"神、魂"绝配的企业领袖。盖茨和鲍尔默的追求早已超越了财富，赢是他们的哲学、宗教、梦想，他们的专注追求是使微软永远成功。
微软太成功了，以致今天成为"成功的受害者"（victim of success），对微软"霸道"的斥责从业内扩大到业外，从美国蔓延到中国。对历史的成功者欣赏抱有理想化的宽容，又寸现在的成功者挑剔多于欣赏，人类文化似乎一直有这种倾向。我对微软的感觉是很简单的矛盾：不喜欢它到了非辞职不可的程度，但钦佩它是IT产业史上最伟大的公司--曾经是，现在是，我相信将来还是。我以曾经为它工作为荣。
微软的贡献远远超出了软件行业，它的贡献是对于全人类的意义。在技术上的跟随并不意味着微软没有创新精神，微软对于软件功能的精彩体现有着狂热地追求，每年投人的研发经费从数量到百分比远远超过同行，成百亿的投入，把计算机使用的能力交到上亿人手里，使计算机成为人类的工具，甚至是趣味工具，而不只服务于企业。
微软对于软件行业的贡献远远超过全部对手。它选择的产品战略是以操作系统平台和工具为主，注定它对于ISV（独立应用软件开发商）的互相依存关系，出于这种利益关系，微软倾注大量的资源加速ISV在微软平台上的软件开发，这当然是出于微软利益的直接需要，客观的结果是围绕微软平台成长起来一个巨大的软件群体，构成今天软件行业的主体。大家都知道西雅图有波音和微软，不错，西雅图只有一个波音，但是除了微软还有上万家软件公司，不敢说全是微软的ISV，但不管是内围还是外围还是竞争，都会在不同程度上"借光"微软的存在。微软为整个软件业发展所起到的平台作用前无古人（可能后有来者，如Linux）。
微软的管理文化可能也是个精彩绝版，它有无比严密无限细节的管理，而又能保持它的数字神经系统有充分的灵活。最绝的是，严密的管理体制能与自由狂放精神完美结合，智慧和火花受到充分鼓励，"聪明的主意"比"正确的主意"要光荣得多，强烈地刺激人们迸发出聪明机智，人人都可以感受"人治"的自由、权力和自我实现的感觉，但是所有人又都被牢牢联系在"神经系统"的网上，无论你如何狂野也出不了大圈。"神经系统"能及时地把所有的智慧迅速上传到公司的大脑，再将"最好的作法"（Best Practices）迅速下达到企业末梢，不断地刺激出新的"最好"。微软的刺激、吸收、利用智慧的能力（绝不只是从内部！）可以说登峰造极。它有一套机制将智慧收集、集中、提炼，转化为可理解可衡量可行动的战略、策略、目标、行动计划，循环往复。
我初入微软时曾惊叹微软的全球营销大会极尽铺张，几千人大会的费用以千万美元论计，再加上全球营销队伍集体离开前线起码一周的代价大到无法衡量。后来我参出一点道理，微软的人治精神只有在与"人"的直接交流中才能得到最感性充分的传达。微软的会议不只于营销队伍，日程是连年逐月安排的：从"创意研讨周"（或译"智囊避静"），盖茨和他的技术"外脑"切磋世界IT、网络、软件的趋势方向；下个月是最高经营管理阶层会议，从市场、竞争、产品研发制定出全公司新财年的战略和投资预算方向；之后，花开几朵各表一枝：市场营销、产品研发、法律事务、财务后勤，各功能依次召开地区总裁总监会议、经理会议，分公司预算、scrub、汇总，使总体战略与区域性市场逐级达到高度融合，最后到全球新（财）年开年大会时，总体战略将转化为全体三万人的每个人的具体行动计划和目标。
微软的营销战略非常成功，它在营销渠道的各个制高点，用最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。微软的市场活动永远有合作伙伴的赞助和参与，声威远远超过单独操作；微软的教育认证红火值钱如托福考分，全靠大批独立的认证考试机构做起来，微软只认证考核师资和绩效，对独立机构收费很低，做出来的业绩都是独立机构自己的，自然形成了一个行业也形成了行业的竞争，来保持其质量和市场吸引力。这比起任何事情都自己动手、自力更生的效力孰高孰低明明地摆着。
过去三十年IT产业上演了具有讽刺的历史轮回：
三十年前IBM的"主机市场垄断地位"即招致美国联邦政府整整二十三年的反托拉斯法诉讼，IBM为了对抗苹果，开放了个人微机设计，DOS开放了微机操作系统标准，兼容机打破了IBM本似必然的垄断，个人计算机革命浪潮将腐朽的垄断资本主义化为历史陈迹；IBM想以OS/2，个人微机微通道系统重新建立业界标准，发现真正能够左右业界标准的已是IBM个人微机兼容厂商，又不惜与同病相怜的苹果结成联盟，终未能挽回颓势，却成就了微软的天下。开放始于竞争，终结于知识产权最大的垄断。
三十年后，微软也是同样的命运，被美国司法部控告垄断，新生的Linux由于代表着知识产权开放，被全世界以最大的热情接受。接受和推举Linux，"不只是因为它能与谁抗衡，更是因为它代表了一种开放、平等、自由和充满梦想的互联网精神；代表了网络时代新的开放知识产权形态；体现了人类互助天性和基本的自由。在我们看来，这比单纯的技术发展和财富积累重要得多！"Linux从人文的角度被接受，不能注定在市场上的生命力，但是，此次的推动Linux"联盟"竞波及全球IT业界内外，远远超过当年六十几家个人电脑兼容厂商反抗IBM想继续统领个人电脑业界标准的企图，有全世界联盟的推动，或许Linux能以超速成为微软的真正抗衡。代表反抗微软垄断的势头跃跃欲出，Internet，也是开放的标准，启用了自然公社的规则，互联网属于全人类，不属于任何一家公司。微软受到的挑战远远超过司法部，它正受到新的知识产权开放的汹涌潮流的迎头冲击。视窗95席卷全球的狂潮曾引起人们惊呼"盖茨有了进人千家万户的钥匙，他将无所不能"！Internet无疑给人们一把进人未来的新的钥匙，Internet，Linux，当人类未来有更多扇门户洞开时，锁和钥匙就会失去桎梏的作用。
三十多年前发表了著名的摩尔定律：即每隔十八个月左右，集成电路上可容纳的零件数量就会增长一倍，性能也提升一倍。芯片上晶体管数目就要翻一番，即芯片技术就要进步一倍。70年代初，英特尔的4004将"电脑浓缩在微处理器芯片上"，开创了集成电路和现代电脑技术纪元，不仅芯片技术的进步一路验证着这个定律，过去三十年来，计算机硬件整体性能的提高也不断伴随价格下降。从去年开始，微软已经不再提"视窗软件只占整体计算机投资很小投资比例"的多年说法，因为软件已经占到计算机整体投资百分比可观的两位数。财年1999微软的业绩是业界的最高纪录：销售额近200亿，增长近30％，而利润为80亿，股票收益增长69％！我没有听到财年2000的目标，疑惑还会不会持续利润增长的新高？我还疑惑，微软用工业时代的手段在信息时代还能继续赚钱多久？微软要加紧"跟随"的不只是技术，还有新的理念，新的赚钱方法！
微软有一对"神、魂"绝配的企业领袖。盖茨和鲍尔默的追求早已超越了财富，赢是他们的哲学、宗教、梦想，他们的专注追求是使微软永远成功。截止到几年前，微软一直像一支明星球队接受全世界的喝彩和崇拜，盖茨是当然的超级明星。当超级明星无敌太久时，世界就会盼望新的对手出现，没有对手的运动就失去了竞争的原美。人们对超级明星的要求会从天才的技能上升到对社会的责任，甚至要求他们成为人类的完美楷模。微软和它的领袖正在经历从"天才小子"到成熟的人类社会精英的痛苦蜕变，为了必胜的精神，他们愿为此付出巨大的代价，包括捐出个人的财富、彻底改变微软、再造企业文化，还需要，创造新的赚钱办法。
但是，只要微软追求精彩追求胜利的精神不改变，微软的企业文化的本质就不会变。否则，微软的伟大就不复存在，或者将是另样的伟大。