《狗日的人力资源》

第一章 人力的本质

任重道远，人是大一统的工具

　　翻开目前市场上的人力资源管理书籍，里面的内容多是那几章：招聘、考核、薪酬、培训开发、事业生涯设计、劳动管理……多是从国外的书籍上摘抄而来，加进几点自己的观点，就在市场上发行。并不是说这些书不好，而是感觉到目前市场的人力资源书籍，甚至其他管理学科的书籍，都有功用、功利之嫌疑，误导人们，特别是对于我们的大学教育下的学生，使他们的思维模式固化，形成人力资源管理的固有模式，把人当作组织系统中不变的齿轮，作为工具在运转。人是动态的、多变的，中国长期大一统统治下的人，思维模式与应对外界的风险机变能力也是多变的，使得人力资源管理，暂时没有办法形成人性化的衡量尺度。文化差异背景下的人力资源管理--国外传、抄过来的人力资源管理框架，就显得难以适应和应对中国企业特别是中、小企业的人力资源实际。

　　曾经有人和我谈起人力资源管理的问题，问我有什么看法，我说我的看法很简单、很浅显：要做好人力资源管理，首先就是把员工当作人来看，其次是把员工当作人才看！把员工当人看就是要承认他，承认他是人，所以人也就存在优点和缺点。正视这个作为人的主体，存在的各种需求和缺点与长处；把员工当作人才看，就是要开发他（她）激励他（她），充分的发挥他（她）的潜能，使之为企业，为社会创造效益。这两点，我们做了很多年，还是难以做到的。因为社会的大环境、大背景，长期把人当作工具的附加，当作大一统社会背景下的工具延伸。把人作为集体成员的一分子，忽视和忽略人的非大一统情况下的生存与发展需求，只把组织目标作为人在团体中的一切行为、行动指南与纲领，使得人性被长期压抑。人力资源在企业管理当中形同虚设，做一些形式主义，做一些自说自话的事情，使得企业为考核而考核，为人力资源而人力资源。没有真正把人当作人来管理，没有把人当作社会人与自然人的结合来管理，长期以来总是把人当作社会人来要求，要求他（她）的社会部分而压制他（她）的自然部分和经济部分。

　　2003年中国广州出现了民工荒，2004年浙江出现了民工荒，可以预见在未来的日子里，上海、苏州、北京等地也会发生民工荒。这种现象并不是政府行为所能够左右的，虽然政府已经意识到并进行干预，但短期内收效甚微。民工荒，成为中国经济发展过程中，人对于社会或社会对于人的本性尊重的一个逐渐清醒和反思过程。

　　中国可以说什么都缺就是不缺人才，中国什么都缺就是不缺劳动力。

　　中国最近两年的民工荒的本质，让我们企业反思：到底中国缺的是什么？缺的是对人的尊重！

　　社会发展到今天，从饱肚子经济时代跨越到心理经济时代，无论是每月400---1000元的农民工（农民工定义本身就是错误的，带有歧视色彩，农民是指依靠土地为生存资源的主要来源的人，所谓的农民工，根本生存依靠不是土地，而是各种各样的工作。当农民工这个字眼从中国的语言里消失、从中国的媒体消失、从人们的口中消失以后，换成国民或公民称谓，中国的人力资源才真正意义上进入资源状态），或是10000多元每月的的高级白领（高级打工者），心态难以树立起真正意义上的企业主人心态，只能停留在打工者心态上，或说难以被当作企业主人对待。无论从基本人权角度还是从政治需要角度，在企业层面上来看，打工者毕竟不是原始积累的创造和拥有者，要想与原始积累的拥有者享受相同的物质和精神待遇，那是永远不可能的事，劳资双方的本质决定了这一切。自古以来，在中国地理环境、自然环境与政治环境、文化背景下，只有推翻原始积累者的地位，才能获得那份物质享受和精神满足。否则，就只有被统治的份，只有享受被统治的滋味和待遇。在企业内部特别在私营企业内部，要真正把人力资源做好，在目前政治、经济、文化背景下，按西方的人力资源管理形式，去规划和操作实施人力资源管理，显得捉襟见肘，只有步人后尘。

　　目前许多学者认为西方经济执行的是海盗文化、海盗政治、海盗经济，而中国经济目前还在沿袭几千年来的大一统经济（家族联合经济），或说是自给自足的家庭经营模式经济，无论从大企业还是到小企业，正在发生内部资本经济萌芽和转型。中国的私营经济发源于夫妻之间的协作、父子之间的协作、母子之间的协作，以亲情来维持和维系，主张的是关系。西方是以协作的结果为合作关系纽带，主张的是信任，主张的是权利，主张的是利润和成果。中西方文化差异与经济主体格局不同，导致把西方的人力资源管理拿来，套用中国企业的人力资源实际，就走了样。实际不是人力资源管理走了样，也不是西方的人力资源模式有问题，而是我们的"拿来主义"出了问题。当企业在进行人力资源管理的时候，总是寄予很高的希望于人力资源管理者。实际上人力资源管理者，是难以进行真正意义上人的经营管理。当企业经营者懂得这个道理以后，就不应该再求全责备的要求人力资源管理者，去做那些不可能的事，而是从简单的做起，从基本的做起，从企业是最实际需要做起，做一些可以衡量的事情，企业的规范、标准、程序体系，使员工做事有个依据和方法指南，这才是目前企业大一统情况下的人力资源管理的重点。

　　 目前私营企业对于人力资源期望很高，认为人力资源无所不能，也不时的把人力资源当作一件重要的事来抓，人是企业的第一资源，也在一些老板的嘴巴里蹦出。或是乐此不疲的做考核，做招聘设计，别出心裁的在招聘环节上花力气、下工夫，似乎要有火眼金睛把人看穿。这些都是徒劳的，因为人是一个复杂的社会主体，同时还是简单的自然体和经济集合。以复杂的社会主体来衡量，或以简单的自然主体来衡量，或是两者结合的衡量，都显得苍白无力，或是把员工简单的看作经济人，也是片面的。

　　在把人当机械、当齿轮，当作大一统的工具来看待的某个环境里，都是徒劳的。对人性的尊重，对人性的承认与否，直接关系到企业人力资源的开发、稳定、潜力挖掘与企业整体素质的培养提高。当人们还在马斯洛需求理论的框架里徘徊、思考人的需求问题时，我在思考，人的需求也许是沿着马斯洛的需求层次理论上升的，并不是保持一直持续上升态势，而是反复的，跳跃的，间隔的或是从最低需求，突然上升到最高需求，当满足了最高需求后，又突然跌落到最低需求，或许在别人或他以前看来是最低的需求又转变成为最高需求。在人性复杂的需求变化中，西方的人力资源理论就显得苍白无力，特别是在中国目前的企业环境里，或私营企业对于财富的聚敛环境里，人力资源中只存在："人力"----人作为劳动力存在，不是当作资源存在。有什么样的人才可以塑造什么样的企业，不是有什么样的企业塑造什么样的人。在现实企业人力资源管理中，我们却看到几乎所有的企业，都是有什么样的企业再找什么样合适的人。从企业发展的角度和人力资源开发发展的角度，应该是有什么样的人才能塑造出什么样的企业，做到这个意义上，人力资源也算是真的开始了。

　　企业人力资源管理工作中，总是先设定了岗位要求、模式，把人才拉来填空，不是寻求一定的人，让他们来塑造他们所想要塑造的企业。企业就觉得他们想要的人才没有，难招聘！人才也就更困惑：他们的事业平台没有，做的是职业----为了钱而做的养家糊口的叫做职业，为了兴趣爱好而做的叫做事业。寻找事业平台很难，不仅仅是很难，本来就没有，只是经理人员的一个梦想。在中国不缺少人才，学非所用，业非所长，导致人才在消耗，人才在埋没，人才在湮灭，企业发展更举步为艰。招聘往往去问应聘者为何辞职？为何不做了？多少钱一月？工作成绩怎么样，很少去问。如果我们的企业是你的你会怎么做？如果现在给你一个企业你会怎么做？如果给你100万你将投资什么行业？你能否写出企业计划书？你预计在经营这个企业将会遇到什么困难？如何解决？往往是把招聘建立在经理人过去职业的查询和考证上，认为过去是未来的函数，认为经理人过去的行为会决定他（她）将在企业的成绩。这种观点是极其错误、极其有害的。因为把人当作一成不变的机体，本身就犯着低级的错误。企业的人力资源管理者的素质质量，很大程度上决定了这个企业的未来发展。因为他们（她们）的素质直接影响到所招聘人员的质量和素质，企业人力资源管理者的素质，又往往是企业经营者的素质折射。因为有什么样的经营者，人力资源管理者就要迎合他们，去组织招聘和执行他们的人力资源需求计划并实施。在目前中国，人力资源还停留在人力阶段，还只是简单的劳动力，没有提升到资源的档次上来，只是把人当作齿轮，当作社会大一统的工具对待。没有能够正视人性的基本需求特点，很难把握企业发展真正需要的速度。所有这些，都可归因在企业主对财富的聚敛态度和社会对人的态度上，归因社会文化、政治、经济背景下对人性的尊重。

老板是人不是神

　　改革开放后的二十多年，特别是上世纪九十年代以后，中国私营经济迅猛发展，企业数量和质量都在高速上升，但企业管理是滞后的，乡镇企业也步入艰难境地。特别是1996年以后。有人认为经营是先导，而管理的滞后，是企业管理的发展正常现象也是必然过程。也有人追求企业管理与经营相辅相成的完美状态。事实上，很难达到这种状态，只能达到经营与管理的动态平衡。在中小企业经营与管理是不分开的。经营与管理往往能够兼顾。但当经营与管理分开，沟通不及时或效率比较低的时候，就会造成管理滞后于经营，经营者的思维、思想总是很跳跃的在市场环境里转动，在形而上的运转，导致经营和管理的脱节。

　　从中医的角度看，经与营是两个不同概念，也是两个不可或缺、不可偏废的物象。像小平同志所说的，精神文明与物质文明，两手都要抓两手都要硬。事实上，经代表企业机体的神经系统。营，代表了企业的血液给养系统，如果没有神经系统，企业机体就瘫痪，如果没有给养，企业机体就会萎缩。在企业经营中，涵盖了企业主体的主要生存、发展两要素：经营与管理。执行经营与管理在企业早期，多是老板说了算。到了企业发展的一定阶段和一定时期，或外部市场和环境发生了众多改变的时候，各种因素的掺和，导致企业经营管理不是一人说了能算的，也不是一人能经营、管理得过来，相应的就产生了组织机构，产生企业的内在运行机制，来代替老板行使职权或实施思想。

　　正如前面提到的，员工也是人一样的现实，老板也是人，老板也有这样那样的需求和欲望，也就有着个人行为的不确定性。在老板的工作中，企业经营、管理的不确定因素多于确定因素，也就是目前许多私营企业主计划赶不上变化，人力资源管理计划赶不上老板的变化，对老板朝令夕改的行为深恶痛绝的根源所在。作为员工，没有更多的去考虑老板的思维模式，处理事、物的方式。作为老板，没有更多的时间，去考虑自己行为造成对员工的伤害，导致员工的心理刺激后果，只是以利益自我最大化的原则，处理认为应该这样做或那样做的事，结果伤害了员工的感情，使得企业本来平稳变得飘摇，本来朝气蓬勃变得萎靡颓废……

　　这样的信息不对称、理解高度相反的情形下，企业人力资源的沟通效能应运而生，企业主期待能通过人力资源的力量，去改变许多时候由企业主的行为所造成的极端后果，化解企业内部管理人、事信任或其他危机。一旦发生危机，就意味着有一方要与另一方发生或发出妥协信号，否则，就会对企业造成一定的损失。正因为老板是企业原始积累的主人，老板对于需要自己进行妥协的行为往往不肖一顾，导致员工因感情受伤害，或精神挫伤而愤然离开企业，使企业蒙受无形的损失。员工如何能理解老板是人不是神，老板如何能理解员工是人不是神？就需要沟通来解决这个问题。要解决这个问题，就首先要把老板的素质与员工的素质提升，否则不在相应的台面上提升员工的素质以及提升企业的素质就会导致企业的整体素质下降，老板与企业、员工素质的差距越来越大，误会越来越多。企业主的个人素质与员工整体素质不匹配的问题，应该提到人力资源管理的主题里面来。

　　当员工能够具有能力理解与认识到老板的朝令夕改的重要性时，当老板能够体会员工也是人，也可能和会犯这样那样的错误时，就不会求全责备，就不会认为老板永远是对的，是永远不会犯错误的，老板也就会能够接受员工也会犯错误、也可能犯错误的的事实。在经营管理变化上，能够评价和衡量企业大多数员工的整体素质，经营与员工整体素质相匹配的产品或是做出相适应的决策，使企业在经营管理中少走弯路、屈路。

　　社会和谐目前在中国大地，可谓人口皆语，就是因为社会越来越不和谐了，才更期待社会的和谐。就如社会缺少道德规范的执行，呼唤道德的执行力一样。企业的执行力，太缺乏了，我们才要加固企业执行力。社会如果法制建设与执行越来越低下，就越容易期待清官的出现，来满足广大人民群众的利益意愿，就容易出现除暴安良的武侠小说来满足人们的幻想。当社会经济繁荣，人们生活水平提高后，精神变得空虚，"追星"成为某些人们精神的依托和发泄。员工是人的本质而非神，决定了员工期待老板是万能的神，老板也是人不是神，员工对老板的高期望值导致对老板的高度评价和要求，导致高度落差失衡，从而抱怨老板，指责老板，导致推委怠工，漫不经心，或口是心非、阳奉阴违……

　　这些归功于社会或企业自身，都有失偏颇。在错误面前很难理性的是人，在客观面前，各人看问题的角度不同，夹杂了个人感情色彩与对客观世界的评判，导致张三的客观，只代表了张三在某个时点、某个环境下对某件事的独立评价，这就是张三的客观。对于李四说，就可能不是客观的而是虚假的，甚至是对于企业来说具有严重影响的行为。因为素质、内涵、价值观、世界观的不同，导致评判标准的不同。评价系统导致企业里老板不是人，是权利的代表和支配机构。员工只是被权力作用的客体，没有足够的主动权或自主权，导致员工和老板之间不仅仅因为财富积累的原始导致的不愉快；也会导致老板对员工期望值过高，获得的回报相对低得多的情况下个人失望成为企业失望，导致企业遭受的损失或重创，又归罪于员工的素质上去，承担员工素质问题的部门，还是人力资源资源部门，也就是说人力资源部门，成为老板用错人的替罪羊。

　　正如此，作为人力资源管理者，要注意在执行老板的命令时，要保持足够的警惕。作为人力资源管理者，一定要了解老板的脾气、特性，否则，你做人力资源就处处被动。对于不同的老板，要注意不同的策略，办事风格和行为模式要与之相适应。要做到这样真的是很难，那就要学会机动、灵活，学会请教与判断。对于容易犯错误、容易感情用事者，要注意执行的力度不要太快。因为早上老板做出的决定可能晚上要改变，给人力资源管理造成很被动的局面，下面受员工责怨，上面受老板责骂。见风使舵，成了和这类老板做事的最基本法则。这些老板多喜欢听信谗言，喜欢听好话，长了一副软耳朵。当你判断准确这个老板的为人或行为模式，还是尽快离开的好，反而不会误害了这家企业，如果你是正直的人，如果你是已经修炼到见缝插针的工夫，你在这家企业里也是很难有发展前途的。否则，对你的人力资源管理事业生涯是非常不利的。如果老板是正直的人，你做事也必须正直，同时稍微要学会拐弯，否则，你也是不受欢迎的人。因为正直的老板，也是比较喜欢别人对他正直，不用心眼，就是这样的性格，导致你经常犯错误，如果你作为人力资源管理人员不学会拐弯，就会给企业造成很大的损失。要学会在企业里，和老板一个扮白脸一个扮红脸，切记自己不要扮黑脸或花脸，否则自己到处都不是人，使自己处于被动地位。如果老板是兼收并蓄型，那么就比较难做了，因为让你琢磨不透，也让你难以适从；最好的办法就是：不猜、不想不尝试，等待命令，按命令执行就是了，这样的老板难对付，无论你做的对与错，只要他感觉你不对，那么对也是错。面对这样的老板是最恐怖也最为难的，你在做人力资源管理的时候，就需要处处请示，天天汇报，否则你不知道他的葫芦里卖的什么药，就容易犯错误。在这样的老板手下做事真的是"如履薄冰"，时时有"如临深渊"的感觉，思想压力大，工作压力大于关系压力。如果让你感觉到有这样的环境存在时，还是早点离开的好，否则，钱虽然赚的不错，人感觉不到快乐，生活质量上不去，工作也就容易出错，也就难以出工作成果。

　　到一家企业做人力资源管理，如果不在性格、血型、气质等问题上精心观察，归结出老板的行为方式、思维特征、处世态度、价值观、世界观……那么，你做人力资源管理本身就是失败的，你没有这样的能力，去做什么人力资源管理；对于企业来说，也是失败的不合格的。从企业管理的角度，从老板的角度，或是从打工者的角度而言，做一名合格的人力资源管理人员，首先就是要搞清楚你的上司，搞清楚你的老板，他的言行举止里折射出来的，就是你所从事人力资源管理的指南，就是你从事人力资源管理的基调，就是你从事人力资源管理的标准。前几年人们说"什么企业文化？就是老板的文化。"后来，许多人又驳斥这种观点是错误的，或不足取的，在一般企业上升阶段或发展阶段，这样的现象占有很大的比重，是每个做人力资源管理者必须清醒认识到的。老板的行为直接影响企业管理的层层面面，直接的指导或间接的影响着企业的生存发展。许多企业经营倒闭，有一大部分是经营者的个人行为造成的，这种行为压制了员工的积极行为。或是说，没有调动员工的积极行为去产生效益，企业内部并不是很缺少人才，有许多人才在被企业浪费和自我埋没。

节约成本还是开发资源

　　许多企业人力资源管理，其中最重要的一项就是分钱。分钱的主要意义，就是如何把有限的钱用好，使老板少发工资，多"增加"企业利润。实质上，这样的薪酬管理不是在为企业创造利润，而是在为企业榨取利润，榨取利润的空间是有限的，在于市场价格和企业价格之间的间隙，可操作空间没有多大，没有什么回旋余地。真正意义上的人力资源成本支出，不是在人力资源投资上节约，而是在人力资源投资上投入。只有投入才有可能开发出、开挖出员工的潜在力量或潜力资源。否则，人力资源或说人力资本，没有足够的原始投入，很难有持续的产出。

　　我们来看人们经常给出的，如何认识企业员工的思维模型：

　　成本 节约、控制

资源 开发、利用

　　人事管理 人力资源管理

　　在企业日常人力资源管理中，或整个经营管理当中，谈到成本，都用"节约"一词与之联系对接。谈到资源都用"开发"一词与之对接。实际上，资源已经存在了，开发只是取之而来的事，而成本的节约本身，也是不现实的或是没有足够的空间可供操作的。成本控制到一定阶段以后，如果再控制成本，就会造成控制成本上升的成本，比节约下来的成本还高，这就使企业进入两难困境。同样，资源开发，从物质层面上来说，是没有止境的，从整个宇宙环境来说，资源又是固有不变的。就如牛顿质量守恒定律一样，资源只会从一种形态转变为另一种形态，只是形式的表象转变或发生了改变，质量总是守恒的。人力资源开发，实际上，是如何把员工本来就存在的潜力挖掘出来，或是对其投入一定的资源，使投入的资源转化成另一种资源。以人力的形式产生社会效益，以人力资源的形式产生出企业效益来，这才是每个人力资源管理者所必须要掌握和考虑执行的事情。

　　今天，中国经济向市场过渡和逐渐成熟的大环境下，人事管理从几十年来的档案管理、劳保、福利管理，逐渐转变到人力资源管理的道路上，已经迈出了惊人的、可喜的一步，要整个意义上的进入人力资源管理阶段，还有很长的路要走。要进入人力资源经营、管理的角度，就更需要很长的时间来摸索。当世界发达国家经济，逐渐从资本经济走向知识经济的今天，如何跨越从农业经济到工业经济，从工业经济，到后工业经济，到资本经济，到信息经济，到知识经济，这不是一个逐步、渐进的过程，而是中国可能在很短的时间内，跨越很多阶段，或同一时间段内几种形式的经济并存。革命的成功经历，证实了中国发展可以从半殖民、半封建的大一统分解状态，飞越到社会主义阶段，中国经济从小农经济一步迈进计划经济，迈进前工业社会经济，确切的说中国目前处在什么经济状态下，是比较困难的。不同的阶级、不同的阶层，所处的地位是不同的。虽然我们提倡人人平等，那是在人民当家作主的法律前提下。在经济生活里，在多元化的社会生活里，实际存在的不同社会阶级主体，也代表了社会发展中的不同阶级状态，很难用这些阶级的所处社会状态去衡量中国所处的经济形态，因为没有一个阶级能在经济社会里代表社会主流形态。在政治生活里，人民是代表这个社会的主流，共产党代表了广大人民群众的意志，这是两个不同的概念。做人力资源管理者，如果能够认识到经济生活里不同社会生活主体的存在和生存方式，就能够在企业里也注意到不同经济生活主体对社会的认知和需求，也就不难把握人力资源成本，是开发还是节约的问题。目前国家依旧执行二元户籍制度，执行多元经济管理模式，国民享受一级和二级公民待遇的现象还将长期存在。准国民作为国民的补充部分，也长期存在着。

　　认识这个问题的特殊意义，在于人力资源管理者在执行企业的人力资源预算时，是否考虑到了人的潜力转换形式、企业期待的人力资源转换能量级别、企业期待人力资源成本投入回报比率等等。许多企业有岗位需求或空缺是在设定招聘的条件、要求的时候，很少去关注所招聘的岗位要求所能给企业带来多少效益，很多人认为难以准确核定岗位给企业带来多少效益，这个观点是错误的，如果作为人力资源管理者不知道自己所招聘的岗位能为企业带来多少效益，这个岗位就没有必要招聘，否则就是浪费，必须在搞清楚岗位能给企业带来多少效益之前，核实、核算岗位经济效益。现实企业经营管理当中，人力资源没有去做这件事，老板要干什么就干什么，导致人力资源工作永远没有成果。也导致岗位换来换去。作为人力资源管理者都不知道岗位存在的价值和创造的效益，任职者又怎么能够保证自己知道岗位所创造的价值。许多企业财务是对员工闭锁的，一些相关信息还是有必要给人力资源部门知道，至少给人力资源管理者知道。目前经营的大环境下，对于企业内部每个岗位能创造多大的经济价值、企业效益和社会效益，作为人力资源管理者，必须给予正确的、客观的评价。对于留人、用人都非常有好处。也对降低成本降低、能耗有好处，成本控制应该从这个角度控制，同时，也将成为人才的薪酬支付比例依据，人才的晋升、提拔、任用依据。

　　正如工作扩大化或工作丰富化一样，人才的资源开发利用是两个层面的事。开发了未必利用了，利用了未必在开发。开发，是对员工已经存在的资源或潜在资源进行发掘。许多企业开而不发，或是用而无利，或是利而不用，都使人力资源大量浪费。人力资源的转换成本是比较低的，开发成本是比较高的，利用成本是比较低的，维护成本是比较高的。目前有学者提出人才保养战略，认为在目前市场经济条件下，企业的人才保养还没有提到议事日程上来。企业的工具、机械等都有了三级保养，人才的保养在目前还是空白。这是整个社会层面的事，许多企业家认为。事实上，用人是企业行为，社会保障并不足以解决这个问题，人才的保养问题必须由企业来承担，否则企业要想有持续的优秀的人才来发展企业的持续，产生持续的效益就不大可能。同时，也正是这样的人才保养战略空白，导致产业从业人员没有职业安全感，也就会导致短期行为和短期效益最大化，从而蒙受损失的还是企业。明智的企业或明智的人力资源管理者，应该是做人才的保养，这是人力资源开发的第一步。如果保养都做不好，还讨论开发，就是本末倒置了。

　　企业的叶公好龙行为越来越普遍。许多人力资源经理认为是企业需要这样的龙，去装点门面或是满足企业的"学历虚荣心"。招聘了所谓的龙，却又不给龙以发展的空间、腾云的场所，使龙困于斗室，结果还说龙是没有作为的龙，或说龙是假的龙。目前无论是哪种类型企业，也都存在企业内部机制的"潜规则"，这种潜规则导致企业招来的龙被困如冬眠的蛇，或是裹足不前，或是另觅深渊灵水。在企业招聘之前，要针对企业为何留不住人才反思，不是一味的去招聘，找不到问题结症就不要贸然招聘，这是做人力资源管理者最基本的做事方法。人力资源的开发如果做成了叶公好龙，那还是不如节约成本的好。

　　人力成本的投入，才是人力资源开发的基本途径。严格意义上说，只有人力资源成本投入，没有人力资源成本控制，使人力资源变成企业的人力资本，是目前管理的最高境地。

员工是企业第一资源

　　员工是企业的第一资源。早在前几年，如果说人是企业的第一资源，浙江的一些老板是不能认同的，现在多数的浙江企业老板认同了这个观点。真正把员工当作企业的第一资源在经营、在开发利用的，却是少数。草根经济建立在廉价的技术工人和劳动力基础上，如果投入高科技，是草根经济所难以承受的，要么联合走大营销、大合作的道路。如义乌市场的行业联合来开展对国外的营销。要么采用分散方式经营，将工厂化经营、管理分开，分散家庭能够运作经营的形式，来应对和减少成本上涨的压力，逐渐向虚拟状公司发展，也不失为浙江民营经济的一条道路。

　　古代七国，人们尚且知道合纵连横。市场发育到今天的浙江经济或中国民营经济，人力资源是否真的是企业的第一资源，还值得深思。在中小企业，资金资源是生命本钱。当企业发展到具有一定的规模稳定后，难以再发展壮大了。到了企业发展的瓶颈阶段，是个值得民营企业经营管理者考虑事情。浙江大学的张敏耀老师认为，浙江中、小企业的发展瓶颈在5000万元，是企业发展的关口，事实上也是如此。虽然不同行业有所区别，在浙江民营经济当中，产业类型或产品类型、价值构成，具有许多的相似性，导致这些问题的原因非常多，结根究底，个人认为，人的因素是企业发展瓶颈当中最为重要的因素，就像农民种地致富成为不太可能一样，到了一定的瓶颈后，无论怎么努力，都难以跳脱贫穷。

　　浙江企业不是缺少人才，浙江人才市场也不是缺少真正的人才。所谓人才，和传统意思上的人才是不对接的。在浙江企业人才市场，不是人才短缺，而是企业对于人才的机制短缺。把员工定格在一定岗位上后，形成了固有思维模式的经营管理者，一般认为员工只适合做那些事情、那些工作，也就是目前企业在招聘人才的时候，看简历，只要简历写有很多关于与企业需求相近的工作经历后，就多认为这个人才是合适的，适合企业的需要的，忽略了人才发展的基本规律，人是向上的，积极求进的。当一个人的某个行业生涯走到了尽头，从基本的工作做到了企业的最高层以后，他（她）的发展不是钱的问题，而是事业的问题，不是职业的问题。企业需求与个人需求就发生了许多矛盾，企业必须以自己所认知的效益为前题原则。当员工在本岗位做到了不能再做、升到了不能再升的时候，只有离开是最好的选择，否则，薪酬增加不上去，岗位晋升没有出路，自己谋发展资金不足，如果还耗在这个岗位上，对企业对员工来说都是浪费。在合适的时候使用合适的人是经营管理者所要做的，员工是要在合适的时候合适的地点遇到合适的岗位，这是员工所必须要弄清楚并把握牢的，否则个人没有发展前途。作为人力资源管理者，在企业里却不能和员工的未来进行讨论规划，这个是目前浙江许多企业的通病，员工心理关怀得到不了，精神压力大，情感压抑，经济也不满意，导致的人才流失机会很多、原因很多，企业队伍就不稳定，人力资源管理者的压力就更大，也就是人力资源管理者满街都是，正真能把西方的人力资源管理系统运用到企业里，为企业产生效益的就很少。忽略了东西方文化差异，特别是企业内部，企业主与企业对待员工态度的差异，人力资源管理者做起事来畏首畏尾，说起话来前怕狼后怕虎。一不小心，被别人抓小辫子，一不留神，被老板炒鱿鱼，这也是人力资源管理者为何没有工作绩效的原因。人力资源管理者自己心都不安定，又怎么能够把人力资源管理工作做到实处？又怎么能够期待人力资源管理者，能够满怀热情、满怀感情做好人力资源工作呢？

　　无论是谁，无论做什么工作，感兴趣，有爱心，有能力，还要有能够做好条件和工作环境，才能把工作做好。一家集团人力资源副总，企业连电话和电脑都不配备，两年后在另一家租赁公司，遇到同样的问题，办公室连电话都没有，连文件夹都没有，更别说电脑了。而公司就连文员都有电话、电脑。作为一名高层管理者，怎么能有心情工作，连起码的尊重都没有的话，那最好的办法就是离开这家企业，不要考虑什么企业在考察你的耐心或能力，没有工作的条件和环境怎么展现能力呢？就是看忍耐能力而已？作为人力资源管理者，面对这样的情况，应该主动积极的去寻求工作的条件，以积极入世的态度面对，这样的努力多半是徒劳的，多半是吃力不讨好的，最好的办法就是离开。我曾经在一家企业，到分公司去蹲点，住的地方连电灯都没有，晚上点蜡烛，想写点什么只有用铅笔在纸上写。生活设施就更不用说了，住的地方冬天上厕所都很困难，楼上没有卫生间，在楼下，晚上还停水，早饭没得吃，每天早上只有饿肚子，要不就到很远的路边买油炸饼，喝矿泉水。就这样工作了六个多月，结果老板还说：人家沃尔玛的老板当时是干洗厕所的，你就安心干吧！两个月后，当我提出想参加一个学习的进修时，才知道人家根本没把我当回事，没有把我当作储备发展对象。呵呵，真的成了"书呆子"。作为人力资源管理者，你得知道老板对你的态度，对你的评价和对你期望价值，否则辛苦做事还不讨好，那就没有必要了。吃力不讨好的事在企业经常做，因为你要表现，你需要提升，你需要加薪，但是，不要忘记了，每个老板都希望马儿好，又希望马儿不吃草，这是对没有办法解决的矛盾，也是做人力资源冲突的基本所在。

　　作为企业主来说，有的是钱，有的是机会给每一个人，正如上面所说的那家公司的老板，他说：现在像你这样的人才都处是，如果你不努力工作，就没有自己的位置。也正是人们常说的：今天不努力工作就明天找工作。但是，别忘记了，人的本质都是一样的，努力工作也应该得到基本的承认，如果你的工作你的努力付出得不到承认，甚至是你所期望得到的相反的评价，你明明知道你做的是对企业有用的或是对的，却被评价为错的、没有用的，你可以考虑走人了。因为你已经留在这家企业没有价值了，或说他们已经没有能力发现你。所努力付出所产生的价值了，你所有的努力都将是浪费，不仅仅浪费企业资源，也浪费你的个人生命资源。

　　我在某房地产公司做董事长助理，岗位从董事长助理，逐渐转变兼人力资源总监，到总经理助理，这样一路走来，从参谋型逐渐过渡到事务型，这个过程使得职业没有了发展空间，自己的职业生涯也走了回头路，工作的挑战性变成了重复性，工作的乐趣与热情也随之降低。当参谋型转型为职能型，薪酬不但没有增加，反而要从12-15万/年降低到8万/年（董事会说因为市场价格是这样的），只能选择走人。因为在这样的企业看不到自己的发展机会，也看不到职业希望，同时从职业的角度来说，这样的发展使人的惰性增加。所有这样的工作安排，都是以公司工作需要为出发点，忽略了员工的感受，员工的想法，员工的自我规划。同时，也缺少对人的最起码的尊重，采取单方面的聘用、任用行为，命令式的工作指令取代了协商，也就是说业主把你当作职业人，把你当作为经济而为的人，很少去考虑你的感受、尊重你的选择，没有把你当作企业的资源来运作，没有把你当作社会人、经济人、自然人来全面的看待，结果只能导致你的努力付诸东流，你的规划、你的发挥真的成为空中楼阁。企业用人也就成为了短期行为，无论从企业角度还是从个人职业角度来说，都是不利的。

　　目前的企业经营管理大环境和业主的水平素质等，决定了职业人在企业发展的空间和前途，不仅仅决定于职业人自己的感觉和能力。在浙江的草根经济中，人才的力度还缺少真实的面对，缺少把人才当作企业的资本来运作，企业家缺少运用人才的理念来延伸自己大脑的勇气、心态、动力，也缺少这个大的气候。这个气候的形成，需要在一大部分企业家头撞山墙、头破血流、损失惨重后，用血的教训来扭转，谁想人为的提前到来或改变都是徒劳的。这就像人的成长一样，虽然有那么多的书可以借鉴，有那么多的成功和失败的经验可以借鉴，没有亲身经历，谁也不愿意就承认自己失败。

　　接下来的10年，是浙江中、小企业洗牌的10年，也是浙江中、小企业家洗脑的10年。洗得好，树立人才共赢、共图谋发展的企业构架，洗的不好，企业将被淘汰出局。出局的只是少部分，一大部分依旧以各种形式存在，顽强生存，只是利润空间越做越小。越做越小的利润空间就难以留驻人才，更难以留驻人才，在企业内部造成恶性循环，这是每个企业主现在必须清楚认识到的，虽然有绝对的劳动力人口可供企业轮换，那不能提升企业的竞争力。

企业人力资源现状

　　已经把人当作企业资源的企业，开始逐渐规范员工的行为，制定和执行一定的行为标准，一定的做事方法，工作流程。开始以事物的内在联系，进行员工工作成果的约束；一些规模中等的企业，还在走弯路，还在做这样那样的咨询、培训，还在摸索企业的经营、管理之道，摸索属于自己的经营管理模式。小的企业因为自身的实际困难或实际发展空间，依旧在进行人治的经营管理，由企业主说了算，也就是人说了算，不是制度说了算。许多企业都在向制度说了算的方向迈进，至于这个过程要多久或迈进到什么程度，那就看企业各自的自身造化了。

　　制度，是企业管理的准绳。许多企业的制度，建成了惩罚不符合企业需求行为的规则，特别是生产型工厂企业，制度成为制裁的"法律"在进行。好多违背国家法律、法规的制度，依旧在企业里被执行。另外，一些企业如贸易型企业，制度主要规定了做事原则，起预防的目的。惩罚的作用降低了，程序的内容增加了，是在指导员工如何进行工作开展。因为这种性质的企业员工，出错的机会几乎可以挽救，生产型企业一旦出现废品等现象，就难以挽救，成本高上去了，利润本来就微薄，处罚的力度就可想而知了，这样的企业主要要抓操作管理流程，不希望有员工违反。贸易型企业主要在服务的态度上比较重视，注重行为和结果，更在乎结果，是以结果为导向的制度。服务型企业多是以行为为导向，因为他们的服务即时性特别的强，如果不从行为上严格约束员工的话，可能造成严重的后果。农业等企业关键看结果，只有结果能够证明过程，无论过程做的多么好，如果没有结果，农业产品生产企业都是失败的。企业人力资源管理的现状，与企业的行业有关系。

　　生产型企业强制、命令、执行式的管理。虽然也强调和鼓励员工工作主动，积极参与技术改进、技术创新，这些是建立在日常生产安全、平稳、有序的基础上。否则，创新就可能被视为违规甚至遭到处罚。在这类企业对人的尊重的衡量标准，不能拿服务型企业的标准来衡量，生产型企业的人力资源管理，显得有点不近人情的格式化、强制化、半军事化；服务行业的人力资源管理在于员工的积极、主动、热情、周到服务，他们的个人行为、心态直接影响服务质量。在于过程的控制、在于心理的控制、在于感情的控制，在于人际关系的处理；在于员工的个人情感空间的满意度和个人事业生涯的发展设计与组织设计、组织的更新；在于企业能够给员工心理安全感、尊重感、自我发展空间的充足感。正是这样的行业具有劳动力密集与知识密集型特点，也会造成大部分员工为了自己的未来而流失，人力资源管理的工作重点就是延长员工的服务青春。这个延长就是建立在员工收入增长缓慢、青春逐渐消退的基础上的，也就是如何营造一个比较宽松的工作环境、学习空间来挽留员工，是服务业人力资源工作的重点。贸易行业的特点，集中了营销与服务的主要特点，把人的能力发挥到极至。这样的企业，人力资源是比较难做的，因为营销、贸易型企业的人才流动趋向于自己创业，或是寻找更高报酬的企业岗位。所以，贸易、营销企业的人力资源工作重点不是制定制度来控制人，而是怎么想办法来发展人、留住人。因为做营销、贸易企业的人多是复合型人才，思路灵活，视野开阔，对自己定位和期望高，向两极分化的比较多。一端是做的比较优秀，自己有了渠道和客户，自己做；另一端是做不出业绩，撒手转行。这样的企业主要靠业务生存与发展，做这样的企业人力资源管理，关键要交心、交朋友，用感情维系人，能力锻炼人。因为给他们加薪留人的机会可能不多，可操作空间不大，怎么样让他们能在企业里获得良好的发展培训是花费少、效果好的人力资源管理手段。

　　我曾为一家租赁服务公司做了一年的员工培训课程计划，该企业主认为行业比较简单，员工不需要多么深的理论知识就可以胜任工作了。另外他们的管理、营销人员多是本地的人，多是关系户，不需要做多少营销、管理知识培训也可以胜任，结果培训搁浅。后来事实证明，连基本的业务流程都不能够理解和严格执行。发生业务流程缺失，将会造成企业比较大的损失，特别是营销人员素质、能力参差不齐，莨莠相混，各种关系充杂在企业里面，不进行培训教育，不进行考核促动，有可能使公司蒙受较大损失。另外，在培训方面，规划了生产作业管理、租赁合同与劳动合同管理等内容，生产管理人员没有经过培训后，思想还是以前的老的做事风格，老的思想方法，固化了行为方式，接受不了程序化管理，帮他们企业做了经营管理流程优化，也难以执行开展，或说流程不符合当前企业实际，以有些员工适应不了而告终。

　　所有这些，作为人力资源管理者必须清醒认识到，企业主的观念，往往直接影响你的做事风格和执行力度。如果做人力资源管理工作，得不到业主的充分授权，还是不要做的好，或是以书面形式报告可能出现的问题，以及解决的办法与时间计划，自己留一份，上交一份，以防以后说你没有提醒他（她），要使自己处在主动地位。否则，在这样的企业做人力资源，永远没有业绩，也没有出头之日。无论你做哪一行业，都必须了解到企业的人力资源现状，以前的管理失败的原因。不要看人家的成功的经验，更多的要从失败中找原因，也要从自己的以往的失败的原因里找对策，学会逃避和积极面对，是人力资源管理的两大难点。做人来说要积极面对、主动竞争，但在企业做人力资源，并不是许多事情积极面对主动应对就能赢的，还需要统筹兼顾，运筹安排，对一年的人力资源工作必须做到心中有数。同时，落实在纸背上，征求企业主的意见并尽量得到书面首肯或指导，否则企业的变数非常大，时时沟通，时刻保持跟业主思维方式、思想动态一致，才能对企业的人力资源做到得心应手，才能准确的理解与执行业主的经营管理意图，使自己少犯："错误。"

　　不同时期，企业人力资源工作重点是不同的，不要企图做人力资源管理全频道进行。"面面光、处处到"的人力资源管理是不出成绩的。人力资源管理又需要面面光和处处到，特别是企业主期待人力资源管理者面面光、处处到，企业的员工也希望人力资源管理者能够帮他们说话，人力资源管理就站在业主和员工之间，可谓风箱里的老鼠--两头受气、没有办法。如果你选择了在企业里做人力资源管理，就得学会："两头吃喜面"，两头讨好，八面玲珑。这样说不是要你没有做事原则、做人原则，而是要以"变"字通观，"活"字临运，才能够兼顾企业主的利益与员工共同发展的利益。否则，表面上看是对业主负责，维护了企业的利益，实际上是损害了企业的利益。任何企业主知道了事实真相后都不会原谅的，要让企业主及时知道事情真相。

　　某花园大酒店，酒店娱乐部门员工对部门经理严重不满，娱乐部160多名员工中，突然离职20人，这对酒店来说，是突如其来事件，也在500多名员工中造成强烈的反响。如何及时处理这样的事件？如何稳定员工的情绪？如何把事实真相如实向总经理汇报，人力资源经理说："娱乐部经理要求不向总经理汇报，马上进行招聘，用其他员工先顶替两天。"面对这样的员工离职事件，如果隐瞒不报告，将给酒店造成极大的负面影响，部门之间也会产生疑问，更重要的是：如果不找到员工离职的主要原因，对留下和已经离职的，娱乐部门的员工都感觉不公平和相互猜疑。经过商量，人力资源经理直接向总经理汇报该事件，征求总经理处理意见，并把自己的处理意见向总经理陈述，获得了总经理的大力支持，同时开展导致员工离职的事件原因调查，及时化解了人力资源管理的管理危机，事后，就此事向总经理做了书面说明，获得了总经理的高度评价和表扬，也化解了总经理曾经对于人力资源经理的信任危机。

员工是第一资源

　　中国人都习惯于嘴巴上用辨证的眼光看问题，实际上不愿意在处理事情上使用辨证的方法，去处理和评判事物。

　　当企业经营、管理者把员工当作企业第一资源的时候，成本就相应的上升了，在生产型企业，人员成本成为企业经营、管理的主要成本之一，在服务型企业占据了经营管理成本的一半以上，服务型企业或劳动密集型企业，把人力资源成本控制作为主要的工作抓，人力资源管理变成了人力成本控制。在实际工作行为当中，总是把人员当作成本来控制的企业实在太多了，把员工当作企业人力资源开发利用的实在太少，无论从某个岗位的或缺，还是从岗位增加或设计的角度，都将是成本控制的多。不是将资源投入产生或产生效益的对等与对称，从设置与效益结果的衡量与核定上来说，如果企业人力资源管理没有树立将人作为资源只作为成本的话，人力资源管理者就很难在实际管理工作当中，发挥人才的资源作用，只能以成本的眼光来看待员工。

　　造成成本观念的不仅仅是企业主或经营管理者自身的素质，还有社会的大环境，还有人们对于财富的聚敛意识所导致，以及历史文化背景下人们的价值观、世界观的确立与事物的认识标准判定。无论是生产型还是贸易型或是服务性企业，无论是劳动密集型，还是技术密集型智能密集型企业，对于人的问题，如果在经营管理当中，一直树立的是成本观念，而不是资源观念，就很难在企业管理的每个环节调动员工的积极性。企业管理是个系统工程，只要有某个环节不协调，都会导致企业整体效率低下、效益降低。这种情形在每个企业都存在，也每天几乎都在发生。许多企业也就司空见惯，成了不正常的正常。正是由于这种正常的不正常和不正常的正常，导致企业进步缓慢，效益低下，效率底下，其他资源消耗数倍增加。这种现象往往为经营者所不觉察，一般在新员工的眼里被发现。新员工的到来，使得企业具有了新的血液，事实上许多企业都不愿意采用新员工的观点、看法、方案，总认为新员工来的时间那么短，怎么就能够把问题看清楚呢？或是认为新人对行业对企业都还不了解，怎么能够把问题搞清楚呢，结果新员工的观点和看法也就被企业同化掉了，也就学会慢慢放弃自己的看法与观点，学会妥协自己的方案，因为这些方案的改革之处，必然会涉及到企业的一部分甚至大部分人的利益，也就难以得到多数人的认可或认同。企业主或人力资源管理者往往又碍于诸多因素，如利益主体的压力，妥协，放弃革新，导致新人的新视角新观点在胎中流产，新员工被企业同化。许多企业高薪聘请人员来，新人到了企业几个月磨合期过后，能留下来的，要么是能力特别强的，坚持自己的观点，看法，要么是没有能力的妥协派，先稳定了再说，在进入企业半年就走的人。一般是找不到企业里自己的位置，或是觉得没有发展前途而另觅高枝，或是认为自己在企业里发挥不了作用，特别在管理高层，当他们发挥不了作用，感觉不到自己价值体现的时候，多数以走人的形式来让步于企业，不致于被企业搞的遍体鳞伤。许多企业需求的不是人才的可塑造、可发展潜力和空间来满足企业发展需要，不是根据企业发展需要来设定员工发挥能力的量级，使得优秀员工的能量级别也难发挥多少。有资料研究表明，员工在企业内的能力，岗位层次越高，发挥能量级别就越低，操作层员工每天8小时，可能发挥了自己的80%能量，管理层只能发挥50%左右，高层管理人员一般只能发挥出30%左右，许多人力资源管理者的能量发挥大约只有10%左右，甚至更低，不是他们没有能力，而是缺少发挥能力的机制、空间。

　　我曾经在某家企业做人力资源总监，六个月时间，要做的事情、能做的事情只用了一周时间，其余时间都在看书。想做的事情也做不了，最后对工作也失去了兴趣，工作对我也失去了挑战，只有选择离开。当你能挑200斤的时候，企业只给你50斤，甚至10斤让你来跳，你就会感觉到自己不被重视，同时自己的价值也得不到体现和表现，你就会考虑自己另寻找出路了。否则在这家企业虽然表面上你很轻松，内心是很痛苦的，不仅仅是工作上看不到希望，看不到自我发展规划的实现目标，也感觉到周围人对你的不重视的眼光，使你对自己的能力产生怀疑，甚至觉得自己是无用的人。对于这家企业来说，就是这样的安逸环境，使得许多原本有睿智的人力资源管理者，也逐渐走上了格式化的管理道路，缺少了对工作和企业生活的热情，没有对工作的兴趣和热爱，也就难以做好本职工作。

　　在一家企业，当一名员工在岗位上没有发展前途时候，员工多选择离开，没有企业愿意为员工再换个岗位试试，不去搜索和发现他们的闪光点，老是盯他们的缺点和不足，并放大来评价这位员工。挑一个人的毛病，在这个世界实在太容易了，实在没有十全十美的人。如果带一种欣赏的眼光，看待自己的员工那就太难了，家庭也是同样的道理，如果彼此都以求全责备的目光看待对方，那就没有好人了。如果彼此以欣赏的目光来看待对方，就可能情人眼里出西施了，就会发生巨大的效益。仅仅是投入一点赞美的词语或安慰的话语，一种简单的认同就能够激发员工的认同和被认同感，建立对企业的归属与认同，愿意发挥出自己的潜力。就如歌曲唱的那样，"相识容易，相处太难。"在企业里相处容易，相爱太难。相爱需要的是种欣赏、鼓励、开发的心态，是一种奉献的精神的自我发挥。这样的发挥需要主动，鼓动需要刺激源来激发，就是管理者的赞美、表扬，不是斥责，抱怨，诋毁。

　　如果企业内部从上到下，没有树立起人力资源管理的资源观念，仅仅把人力当作成本，无形当中把人力资源管理当作一种控制来抓来管，把员工当作企业的资源来看待和对待的话，有可能当作资源来开发来投入，获得更高的产出，更好的更有效的利用人力这个资源，就是个观念的问题，不需要投入太多的原始资金，可以发挥出一定量的潜能资源。只要舍得适当投入，就可以获取多倍的回报。人力资源开发，使得资源利用率和产出率都具有重要的企业经营管理意义，产生的效用未必是再投资一套机组或车间所能得到的。企业什么时候学会从物质投入转变到精神投入，从有形投入到无形投入的时候，企业发展就会得到空前高效。

　　知识型经济或说智能型经济，发挥人的高效率在于发挥人的主观能动性，在于发挥了人的潜力，使人把企业的事情当作自己的事业来做，而不是当作职业来做，出成果的可能性就非常大。如果智能型企业的员工都把工作当作职业来做，当作养家糊口的工具，经济来源的渠道来做的话，成果就会少的可怜。也就可以解释为何博士后的许多人员，不愿意从事研究工作，愿意教书或简单点、清闲点的工作。因为他们（她们）的研究所投入的精力和产出具有比较长的周期，在这么长的周期，物质层面上得不到比较好的供给，精神上面压力更是比较大，长期处于封闭和压抑之中，特别是他们在求学之间的工作环境和所接触的导师，对于他们（她们）对社会的认识打上了阴影，产生了畸形的对社会的理解，也就学会了逃避社会的责任与压力，选择自己专业较远的工作，来释放自己对于人生自由的追求，导致工作成果难以出现。不是人才本身出了问题，是机制出了问题，是人的精神需求得不到满足，或得不到满意的感觉。物质层面得不到，人们常归罪于客观；精神层面的得不到，人常归罪于个人所处的环境。学会逃避环境和躲避现实，这是智能型人才的被扭曲的心理特点，企业在对待他们（她们）的时候，作为人力资源管理者，如果不能营造出足够宽松和谐的人际关系环境，就会导致他们（他们）采取消极的避世的态度对待工作。

　　总之，人力资源管理者对人才的态度，决定了企业的发展效率和速度，业主的人才开发态度还是控制成本态度，更直接影响着企业的发展和寿命。虽然表面上大家都在说尊重人才、开发人才，事实上，在设计每个岗位的时候，就已经定了基调：是控制人力资源成本，而不是投入人力资源开发成本。

谁是企业之本

　　企业常常逐本求末。许多人认为企业基层员工是企业的本，有些人认为企业的高层管理者是企业之本，有的人认为中层管理人员是企业之本。

　　在目前的劳动力市场，操作员工供给数量足以保持企业发展的需要，只要适当的加强培训，适当的引导和适当的技术改进与流水线作业，劳动力资源是充足的。这样的劳动力资源使得企业生产成本增加、技术改进，流程化作业与成本之间发生矛盾的时候，效益最大化和短期效益最大化就突现出来了。中、小企业宁可以走短期效益最大化，也不愿意走长期效益最优化，或说目前还没有必要采取效益最优化方式进行组织生产。人力资源对于基础员工的态度，就难以上升到把生产基础员工当作企业之本，也就是把他们当作企业机器的零件，或机器的零件延伸而已，根本不会投入很大的精力去开发这样的基础资源。只愿意投入精力和金钱开发技术，不愿意开发人力，认为开发他们得不偿失，或收益比较低下。事实上，这样的劳动工人的开发投入成本，是非常之低就可以获得比较高的效益回报。以他们的效益累加与对他们投入的比例，可以看出，投入产出比例是非常高，间距非常大，相对于中层管理执行者。对于中层人员的投入，实际上投入往往回报是负数，因为他们将面对玻璃天花板，向上发展没有足够的空间，必然看不到希望，要么离开企业，要么委曲求全。人性的特点多是离开作为最后的结果。对高层管理者的成本投入是比较大的。这样的投入风险是最高的，一个年薪百万的高级职业经理，带给企业的是理念、信念，带来的多是企业的阵痛。其实这些阵痛是业主自己也可以去进行的，只是业主害怕阵痛带来企业的负面影响，不愿意去创新、革新，只有请经理人来创新、革新。无论是请人还是自己做，就像医生给自己开刀和请别的医生来给自己开刀一样，都是痛苦的，不过是请别的医生来给自己开刀，心理感觉安全点而已。

　　企业业主对高级职业经理人的投入除了工资薪酬投入外，很难愿意追加投入。我在某房地产开发工作做助理期间，向董事长提出申请，请求到浙江大学参加EMBA硕士学位班学习。我的理由是现在我参加总参研究班学习，难保证三年、五年后我的知识还够用，也不一定能适应企业三年、五年后的高速发展需要。现在继续参加学习，对以后企业的发展和个人发展都有好处。董事长说我的脚步太快他跟不上，实际上是他不愿意投资二十万给这个"外人"，来增加这个外人的核心竞争力，害怕这个人力量增强，最后羽翼丰满，另觅高枝。

　　许多例子可以证明，企业是有这样的想法是对的。从人力资源开发的角度来看，企业只不过是想借来用用，用好了，对企业没有可用之处时，就可以丢掉，不需要追加投资的。在企业里高层人力资源追加投资，都是非常谨慎也非常困难的事，职业经理人员只有自己追加对自己的投资，也乐意追加自己对自己的投资。因为这样的投资回报速度和成果也是非常大的。当人力资源管理者做到了企业管理的高层，进修学习是了解自己在企业业主心目中位置的最好投路石，试探一下自己在企业业主心目里的份量尤其必要，否则，你的努力、你的劳动都将没有结果，得不到承认也得不到回报，不要以为只要努力就能成功，只要努力就能被老板赏识，不是审时度势的人力资源管理者，是失败的管理者，对于企业来说，对于自身来说都是失败者。

　　有学者在谈到人力资源管理问题上，认为人是分三、六、九等的，原则上是把人的能力作为分等的依据，根据人的能力、能量级别来分人的等级，这样以能力来决定人的等级收入，决定了这个人在企业所处的位置。只有人的能量级别的不断上升，才能改变他（她）的命运，也才能改变他（她）在企业内部所处的等级和地位。也是上述可以把人分成上、中、下三层，或按管理学的分级分等分为操作层、执行层、决策层；六等可以按组织结构层次来划分，普通员工层、领班层、主管层、部门经理层、副总经理层、总经理或董事长层；九等就比较复杂一些，加进去了技术层面的人，将业主的经营权和管理权与产权分开，就可以形成九个层次等级，根据不同的能级，来决定他们的在企业里的地位。

　　长期以"官本位"的社会形态、文化背景中，总是体现了高高在上的统治者嘴脸和声音，万人臣伏，呼声同一，结果没有员工敢说话，或不许员工说话，叫做"一言堂"。这个情形如果出现在九层次的企业里，企业沟通不畅，信息流通闭塞，最高层的听不到真实的声音，将导致企业重大决策可能失误，造成失误的原因就在于决策者自己，而不是基层。当然中层管理也责无旁贷，只是无辜的替罪羊而已。将企业分的等级越多，信息流通越不畅通。国外很多企业进行扁平化改革，企业内部尽量降低和减少管理层次，以期望获取更多及时的信息，同时减少企业执行阻力和传递的损耗。中国文化背景下的管理，不是越来越层次少了，是越来越管理层次增加了，谁都想"做官"，谁都想要权利，想指挥别人，在组织结构设计时，就倾向与权利倾轧。

　　一个不到一百人的企业，也设立什么人力资源总监，如果你作为人力资源管理者，不愿意或反对这样的组织设计，常被认为是你不安心工作或是认为不认同组织，或是别有用心。这个现象就叫做"中国特色"。如果你的上司要求你做这个100人不到的企业人力资源总监，就欣然接受感恩涕零吧，不然就有可能认为你不合作、你不安分和不安心。这件事情就发生在我自己身上，在浙江一家租赁公司，总经理要求我做他的人力资源总监，要求我从助理的位置上转换到人力资源总监的位置上来。当时这个子公司只有130多个人，就要设立总监，实在没有必要。如果这个企业大力发展，每个子公司也就30个人而已，最近两年就发展200人左右，只要设立人力资源主管，或经理加个文员就可以了，没有必要设立总监，对方坚持自己的意见，作为一家控股公司的子公司，这么样的岗位设置明显不合理也不必要，我不得不拒绝这样的要求，后来事实表明，不接受是错误的，企业董事长也想这样来做，把董事长助理也挂了，再到下属企业挂职，叫做一人多用，一人多职，综合利用，将参谋型与职能型结合。事实上人的特点和特长是不一样的，能做参谋型的不一定是实际操作型的，参谋型的人才多是理论和实践比较丰富，到了这个参谋层面上以后，人的能力变得有点偏废，有点眼高手低，所以不要耽误企业，最好拒绝，因为你实际上去做也做不好。具有双重身份以后，每做一件事情都要从整个企业来考虑，思维模式也要改变，否则，你在岗位上就难以适应，内心就很痛苦，适应子公司的岗位的一些做法，很难符合总公司的那个岗位的一些标准和要求。这样的工作谁也做不好，因为企业对你的行为评价就有了两套标准，随时可以用另一套标准来评价你的工作，你永远在错误的笼罩里，你会活得喘不过气来。

　　所有这些，都是没有把人当作企业的资源，而是只工具在使用，没有把你当作企业资源在开发利用，只是简单的利用而已。做人做到这个份上，做管理做到这个份上都是悲哀的、痛苦的、疲惫的。面对这样的困境你不要企图去解释什么、理论什么、改变什么，最好的办法就是逃避，当业主或经营管理者对你产生了偏见，要改变这个偏见是很难的，就离开，也没有必要去改变。这样对你造成的损失反而更小，否则你要有什么鱼死网破的想法那是大错特错的。在企业里做事，许多时候没有对和错，就看谁掌握了权力，谁掌握了武力谁就有了发言权，谁就有了资源支配权，就有了事物的决定和评判权。作为人力资源管理者，当你在的企业人力资源还不是企业之本的时候，当你的企业主还没有树立人是企业之本的时候，你所做的人力资源开发投入都是徒劳的，也是难以通过的，也是没有绩效的。你要真的想做好人力资源，为企业也为员工谋利益，就得想着法子进行人力资源开发，这样的开发以你自身的能力为限度。我曾对我的下属员工说：我不能增加你的工资收入，我希望我的努力能给你增加知识，能在我的任期内传授你做人的道理，增长你工作的能力，使你在离开这家企业的时候，能够开心的去面对职业竞争，能够在离开这家企业以后找到比这个工作更好的工作，你现在的努力、吃苦，不是为了我，不仅仅是为了企业，也是为了你自己。只有这样的人力资源管理者，才能真正获得员工的支持和拥戴，也才能把企业的人力资源工作做好，那种说违心话办违心事唱高调的人力资源管理者，员工和企业主都是清醒的能够看出来的，只有实事求是的人力资源管理者，才能够把人力资源工作做好。这种实事求是，就是把人当人看，把人当作企业的资源来开发。只有把企业高层管理当作人来看待当作资源来开发，才有可能建立起企业以人为本的机制。

人力资源是企业的明天

　　我们谈到未来，总是说明天会更好，事实上明天充满了不确定性，如果明天会更好的话那就不用今天这么努力了。

　　人力资源管理在目前企业来说，只能是明天的事情了，现在要做的基础性工作已经需要投入很大的精力，需要企业在人、事、物、财、时、信息各方面，投入一定的精力来整合、规划。当考核上来的时候，一哄而上企业要搞考核，前几年目标管理流行的时候，企业就谈目标分解，目标设置、目标管理，成为每个企业管理者的口头频率最高的词汇。做企业做管理不是搞政治，不是搞形式主义，是需要效益保证的。如果没有效益保证，很难使企业得以生存，今天的人力资源管理者，不能走形式走过场、搞政治运动那样，经营企业的人力资源。否则，把企业的人力资源当作形式主义，将导致企业在开发人力资源失败，造成企业的失败，企业的人力资源今天，没有办法代表企业的明天，重视人力资源的开发，就是重视企业的今天和明天，这将造成企业人力资源和经营、管理的重大矛盾。如果企业主在这个问题上不作反思，将使企业步入困境，企业不能把经营效益归结到明天来获取。如果今天不对人力资源进行投入的话，将导致明天的人力资源短缺和危机。如果每个企业都采取短视行为对待人力资源，那么所有的企业都将难以得到优秀的人力资源。目前，中国的企业多是短视行为，以追求短期效益为主要手段和目标，也造成了企业真的没有明天。许多企业要做百年老店，实在是很不现实的。也许基于这些原因，企业才不愿意在人力资源上进行大的成本投入，不进行人力资源成本开发，只是利用而已。

　　今天的人力资源的基础有没有打好不重要，只在乎今天的获取是否满意，是目前企业的普遍心理。企业的明天是什么样子？企业的人力资源开发是什么样子？怎么搞好企业今天的人力资源？结果就是学什么不像什么，学什么就都"拿来主义"或"断章取义"，使得中国企业管理的人力资源四不像，不伦不类，或是抹头去尾，或是搞形式主义，变成了别人都搞人力资源，都设置了人力资源部门，企业也就形而上的设立人力资源部门，好象不设立人力资源部门，就是企业对人力资源不重视的一样，导致企业为人力资源而人力资源，根本没有获取和正视人力资源的本质。而获取和正视人力资源的本质就是要"把人当作人来看，当作人才来看"，就是要承认人的客观世界的复杂性，和需求的个体差异性。这些真正深层次的问题在于政治建筑的影响，目前社会终于提出了"以人为本"的口号，是否能够真正落到实际，那还要有多年的追望，等待，这样的一天是必然到来的。国家"以人为本"的治理结构将导致纳税人的身份、地位得到空前提高，前题是纳税人的素质也要做相应的提升，否则都是空话。这个系统的工程不是一日工夫，本身形成这样的治理格局也是几千年的结果，要想通过十几年的努力，就可以达到真正意义上的"以人为本"，那是不现实的不理智的。欧洲文艺复兴时期就提出了人本主义的向往，把人的需求当作人的存在，直到今天，西方国家依旧是口头的民主，行为的专制，唱的比做的好看好听，实际上却在进行人性的摧残，特别是些大国主义国家，更是说的与做的相差十万八千里，使得人类民主总是在欺骗中度过生命最阳光的日子，在人们感觉到社会的悲惨和黑暗丑陋时，已经和社会要求和期望的没有什么区别了。如今，看看伊拉克的战争与内乱，就应该懂得什么是民主和自由了。

　　作为企业人力资源管理者，不要期待企业主真的能够让你把人力资源当作人力资源来做，把人当人看，把人才当作企业的资源来看。因为目前的人力市场，不需要投入人力资源成本开发人力资源，只要将人力资源利用好就是了，至于是否明天能够依旧创造企业的未来，不仅仅要看看企业是否意愿，还要看看人才发展是否意愿。外界的诱惑不断的进行，每天都在发生着变数，企业的人力资源成本投入，使得业主不愿意冒很大的风险来投资人力资源。最好，在他们来说就是借来就用，用了就丢，不需要付多少责任，也不需要为人力资源承担多大的社会责任，就是目前业主的普遍心态。人力资源管理，根本就不能拿西方的那一套人力资源管理体系来套中国的人力资源管理。同时，由于中国的员工也存在这样、那样的缺点或不足，都是人，而不是人管理机器，或机器管理机器。人操作人、管理人的结果，就是制订了游戏规则，企业主经常是违背这些游戏规则的人，企业制订又来破坏游戏规则，同时又期待和强令员工执行游戏规则，这就造成企业的人力资源管理规则总是在似是而非的境地。

　　面对这么多的企业不确定因素，企业的明天是什么？企业的明天是关闭？任何企业想做百年老店，在目前的经济环境下，都是比较困难的，都是痴心妄想的。随着改革开放，随着社会发展，企业的明天就变得不确定了，不再是以倒闭为终结，可能出现更多的结果，也就会有多种机会呈现在企业管理面前，就需要企业立足今天，把今天的工作做好。而首要的就是如何确定人力资源战略观念的问题，如果企业不确定人力资源战略观念，不将企业人力资源管理提升到战略的管理高度，必然导致管理行为当中人力资源管理本末倒置，错误的指向导致的结果，也就必然是错误。今天不选择正确的人力资源管理理念，就没有办法指导企业的人力资源管理正确工作，也就难以确定企业的明天，也就难以确定未来变数的范围和结果，使得人力资源管理只是管理的附庸，只是哑巴，只是做着可有可无、可要可不要的工作，在增加企业的成本，在浪费企业的资源，未来的企业竞争就是人力资源竞争。这样说法未免有做人力资源管理的人的一面之词，在企业管理经营当中实际哪一方面都不可忽略，在不同时期一定要分清重点，确定工作重点和企业发展重点的能力，是企业人力资源工作未来的一项主要能力，企业的人力资源管理就可能决定了企业的发展速度和命运。

　　人力资源是企业的明天 ，同时企业的明天却不是人力资源，而是社会效益与企业效益、员工效益的结合。今天不把人力资源当作企业的明天来抓，不把这么多人性的不确定因素考虑进去，还停留在资金投入、资本运作的角度，还没有把人力资源当作人力资本来运作，把人才的开发成本当作投入成本的主要内容，把知识资本和人才资本与自有资本联合进行企业经营管理，没有立足这样的高度的企业，必然为市场所淘汰。无论是草根经济还是大树经济，都必然导致企业萎缩，营养不足或心力衰竭，这样的结果就只有一个：企业死亡。

　　企业的明天是谁的？人们对于财富的聚敛，政府对于财富的态度暧昧，也将导致企业的明天不是企业主的，而是社会的，至于这一天什么时候到来，不会为期很遥远，也许10年也许20年，国家对于聚敛财富的企业和企业主，也必然会出台一些如遗产税、赠予税等形式的法律来规范和分散企业的财富和业主的财富，使得企业行为逐渐成为国家行为的一部分，成为社会行为的一部分，也就使得企业的明天成为社会的明天，成为员工的明天，现在的企业主都想做百年老店，想聚敛过量的财富都不是很明智的，都将为自己带来更多的烦恼，为自己为子孙带来的不是快乐和幸福，而是更多的痛苦和不幸。有一项研究资料表明，目前浙江企业的平均寿命为7年，相对于全国平均企业寿命要少2到3年。

　　明智的企业家或业主，选择对财富聚敛，需要逐渐向社会财富过渡和转型，这样更能使企业发展更快，收益效果更好，企业收益和社会和国家收益，都将获得相对高的成果，同时员工也必然获得期望的回报。这样的趋势通过中国几千年几百年几十年的历史完全可以看出来，是大一统文化背景下的必然。企业的明天是员工的明天，人力资源是企业的明天也成为可能和必然。离开大环境经营小企业，或离开小企业他谈社会市场经济都不现实，离开员工发展谈企业发展也不现实，离开社会实际谈企业发展更不现实。今天的企业人力资源，要树立与明天的社会财富分配接近的机制，来迎接和获得企业更大的发展机会和占有空间。

爱我的和我爱的

　　在爱情角度来说，人生可能遇到的几种情况：爱我的人，我爱的人，爱我的和我爱的人，不爱我的我也不爱的人。在企业进行人力资源管理，同样也将面对着这样的情况。有的人适合岗位工作，有的人不适合岗位工作，有的人喜欢本职工作，有的人不喜欢本职工作却干着本职工作，就是这样的不确定，使得人力资源管理很难真正意义上，将人的兴趣爱好调动起来，将人的需求体现出来、满足起来。员工为了获得满意的工作在不断的寻找，企业为了获得合适的人在不停找寻，彼此之间的差距不是越来越小，而是越来越大，员工与企业之间的需求向两级延伸，导致企业的好岗位招聘不到合适的喜欢的人，人才因为多种局限性导致无法获得自己喜欢的岗位。

　　这样的矛盾，随着人才市场的活跃越来越大、越来越严重而不是减少。随市场的活跃，人认识到可以获得自己满意的工作机会越来越多，就增加了离职的机会和可能。尝试不同的岗位，不仅仅加强了自身的能力锻炼和经验积累，还在选择和被选择之间，寻找自己的最佳位置，带这样的梦想从年轻走向成熟。他们回过头来看看，没有一件工作是自己喜欢的和喜爱的，都是为了工作而工作为了生活而工作……人的内心需求发展的变化，导致了这样的心理长久维持又不停更变，结果是职业场里没有长留客，到处是"游侠"和"逃窜犯"。企业把这样的现象归结为人才的不稳定、不道德，人才却把这样的情形归结为人才市场的自由，劳、资双方很难在利益的主题上达成共识，往往在一定时间以后，企业就不愿意维持人才成长，以及和工作内容丰富后的薪酬要求、成长要求，人才就自然会选择逃离企业，来作为对自己道路的选择途径，这是没有办法的办法，企业也宁愿再继续招聘别人，也不愿意为人才再增加什么"薪酬福利"。似乎认定这个人才就只能是这个岗位，就值得那么点价钱，根本没有利用好这个人才的全部资源，就宣告合作破裂或终结了。这样给企业不仅仅增加的是重复招聘成本，还给企业造成了潜在的竞争对手和未来的敌人或阻碍。

　　作为人才，一直在寻找自己的事业平台，寻找自己的人生平台，对企业来说，只是希望寻找到与目前工作岗位相适应的人才，符合岗位目前所需要的，不是现在和未来相互共同成长的人。这样的差距使得人才没有可能获得自己想要的平台，只能找到一个工作岗位而已，一旦有人才觉得不是自己的人生平台后，必然发生跳槽离职现象，企业一旦发现有比目前更便宜、更实用的人才后，也必然与人才在工作岗位薪酬问题上发生分歧，使得人才不得不离职，或是很寒心的做着自己不愿意做的工作，生活质量和心理质量骤然下降。人才一边在不停的满足岗位需要，一边在考虑自身发展需要，就要不停的丰富自己，增强自己的核心竞争力。就是在这样不断的个人自我丰富的过程中，人才发现了自己更大的空间，导致产生了自己更多的更高的工作需求、社会需求，以至离职这样的事情就自然而然的发生，企业也是随着市场发展的不确定因素越来越多，企业的生存空间越来越小，发生着企业内部的管理变革、人才变革、岗位任用变革……使得企业只有调整用人机制、调整企业组织和经营状态来适应市场的发展需要。

　　这样的矛盾就在两者之间不可避免的产生着。从当初的彼此认为是爱我的和我爱的相看两不厌的状态，逐渐向我爱的和不爱我的、我不爱的和不爱的状态发展，逐渐彼此进入淘汰对方的边缘，往往是人才淘汰企业的多，企业淘汰人才的少，这样就造成了人才市场里的跳板费用昂贵，人才要离开企业寻找新的岗位或事业平台，就需要支付相应的平台交易费用。这样的平台交易费用，是以人才的前期工作延续而没有获得薪酬的代价为支付形式的，企业却是以岗位节约的时间价值与岗位支付的岗位损失，加上人力资源管理相应招聘费用等，各种费用的叠加，相比之下，人才换工作、换岗位的交易费用就比较低。在目前市场状况下，人才的离职交易费用往往在下一企业中获得弥补，也就是人才为何乐于接受交易费用的威胁，而企业的交易费用无法弥补，只能是作为经营管理的成本进入财务费用。面对这样的状况，企业还在一味的寻找适合自己的人才，不去思考自己的人才交易费用，到最后都是由企业买单的，人才的交易费用都是由下一家企业买单，这样企业永远是人才交易的冤家。折合这样的费用，企业对人力资源开发的成本投入就很有必要了，只有延长人才在企业的职业寿命，延长人才在企业的服务生命周期，才能降低企业的人才交易费用，就要求企业能够使得人才在任职期间内，对企业发挥出足够的价值，创造出更多的价值，这样的价值取得与企业对人力资源的开发分不开，也是企业对人力资源开发的必然。

　　企业要降低成本，首先就是要投入人力资源开发成本，而不是仅仅利用人才自身所具有的资源，这样的利用没有源头活水，就不会源远流长。长期以来管理界在对人才生命周期上，总是认为一个人才在企业的生命周期是固定的，忽略了人才的动态成长过程，也就是忽略了人才作为人的特性。作为人的向上苛求的特性，作为人的需求特性，在第一节里我们谈到了马斯洛需求理论，是否存在着另一个需求降低的曲线或是跳跃降低的曲线。这里我再提出个人才交易费用承担的问题，同时也可以看到，目前状态下的企业的人力资源管理，实际上在为企业浪费资源而不是开发资源，真正意义上的人力资源管理在中国企业还很少。作为企业人力资源管理主体的人力资源部门，正在浪费着企业的时间资源、人力资源，使得企业的这种潜在损失到了无以复加的地步。业主往往不愿意承认这样的现实，人力资源部门也不愿意接受这样的评价和指责，往往把人才交易费用，归结于人才的职业道德低下，人才的个人品德败坏或社会行为、道德的缺乏，总不愿归责于自身的缺点和工作不到位。这样的态度，将导致越来越多的人不符合岗位需求，不满意本职工作而加入跳槽的队伍，使得人才队伍的稳定性越来越低，人们喜好于在职业场上投机，以获得更多的收益，获得更大的机会来弥补人生事业平台更换的缺失。

　　在经济相对高度发达的今天，就像在感情高度发达、高度自由的今天一样，男人可以在感情与婚姻之间游离，女人可以在婚姻、感情之间游戏。企业可以在人才平台和岗位之间期待和使用暂时的合适的人员，也可以放弃和选择重新的开始。人才更获得了广阔的空间以进行职业游离和事业平台找寻。是做着这样的梦，人才在不停的寻寻觅觅，企业在不停的更换搭档，期待能够找到适合自己的人才，之间最大的矛盾，是企业在找情人式的人才，人才在找婚姻式的平台。人才和企业之间，往往难以达成共识，结果就分道扬镳的多。人才期待能够找到懂自己的可以依靠一生的企业配偶，企业只是根据现实的需要，需求能够满足现时需要的情人。

　　当然，人才分三、六、九等，企业也要分三、六、九等。人才找不到合适的企业，找不到对应等级的企业，就必然遭受着被歧视、被抛弃的风险与结果。在人才与企业之间就会发生企业找情人，企业找妓女、企业找配偶一样的。反过来，人才找企业就同样发展着这样的行为，真正不食人间烟火的人才没有，真正不计较人才的"英雄不问来路"的企业没有，企业与人才之间永远是利用被利用关系。当企业满足了自己的暂时需求，就可能甩掉人才。当人才获得了自己所期待的，就也可能丢下企业而不理。这样，能够把企业当配偶又能够把人才当配偶的平等主体实在太少。因为企业和人才本身就不是对等的主体。况且人才和企业都是在动态的发展过程中来接受对方和离开对方的，只有彼此适应对方的发展，才有可能相互搀扶，走过一生。如果没有动态的适应，就像婚姻里的爱情一样，只有义务和亲情、责任，也有可能是人才为了家庭，去在企业内部维持，但绝对没有企业愿意为人才的家庭而维持与人才的不适应不对等关系。

　　爱我的和我爱的，成为企业与人才之间的一对永远难以调和的矛盾，一道永远难以弥补的鸿沟。人才在自我发展的道路上，逐渐完善自己的人生、经验、能力、技能……企业在自己经营管理当中，逐渐完善自己的管理、开发能力、适应市场的能力。人力资源管理者就必须适时的调整工作思路，在人的本质上做文章，在人才开发上做文章，使人才能够在一定的企业经营阶段适得其所。同时，也满足企业某个时间段的某种需求，如果追求人才与企业建立婚姻、配偶关系，那是不现实也吃力不讨好的事。

人力资源角色扮演

　　角色意识，是人在社会生活里不停更换的过程。无论是说在家里扮演丈夫、儿子、父亲，还是在企业里扮演操作工、车间主任、部门经理，或是企业老总，都面临着角色扮演的问题。作为人力资源管理者，也同样面临这样的艰巨问题。说问题艰巨，是因为人力资源管理要接触企业的方方面面，层面比较多，工作内容接触的人比较复杂，工作事件又无奇不有，对人力资源管理者的挑战，可谓"前所未有"，不确定因素在人力资源管理当中实在太多了。

　　在人力资源管理中，常常认为企业人力资源已经从事务性管理，转移到了战略性管理阶段。这是研究领域的问题，在实际企业层面上，人力资源管理还停留在事务性阶段，甚至还要低级的阶段。企业的经营，人力资源难以有机会参与，企业的财务管理，人力资源更是被看做外人，营销管理等都是一样的，拒人力资源管理于门外。不仅仅使得人力资源管理，没有真正意义上把人当作资源，更没有可能把人当作资源来开发。要开发人才资源、开发人力资本，首先就是要在对人、对人才了解的基础上。

　　曾经在一家企业做人力资源总监，到基层了解企业员工思想动态，和员工交谈，交谈的话传到了企业业主的耳朵里，业主就认为影响了企业的利益，要求不许说话，而不说话，作为人力资源管理怎么能够了解到企业内部不同的声音，又怎么能够制定和进行企业人力资源开发呢？不掌握员工思想、心理动态，怎么能够把握员工脉搏呢？与员工交谈，只是知道维护企业主的利益，忽略员工的利益需求和内心真实的想法，也就没有交谈了解的必要了。只有和员工进行心灵的沟通交流，才有可能获取员工的真实想法，这样的交流，一定要平等的，不可以居高临下，咄咄逼人。只有让员工产生了认同感，不产生距离感以后，员工才有可能把自己的心里真实想法告诉你，才有可能把企业的人心向背问题找出来，否则，就不能够做出对企业有利的决策。后来这样的交流与谈话都被终止了，人力资源工作的开展能够有什么结果呢？这样也说明了作为人力资源管理者的行为很大程度上受业主的行为影响。

　　在企业内部做人力资源管理，首先要明确自己在企业的角色，在不同的角度扮演不同的角色。否则，无论你多么努力都得不到承认，工作无论多么有成果、有绩效也没有成绩，做起来也不开心，企业没有对你的认同，会导致你的努力成为废物。适应不同的人能够获得不同的结果。

　　一个企业主曾经对我说："只要下面的人都说你有能力，都说你好，你没有能力也就变得有能力了！"这样的指导结果就是必须去迎合下面的这些人，只有迎合了他们，才能得到他们认为的所谓好的评价。明知这样的讨好行为对企业不利，企业主这样的指导思想，也说明了作为人力资源管理者，到了企业后必须讨好企业所有的员工，这样的讨好的度就在于你自己把握了。

　　中国人讲究度，这个度是最微妙的，此一时彼一时，你很难用同一的尺度衡量所有人对你的评价，也很难用所有的评价来迎合一个尺度。在企业里要做好真正意义上的人力资源，实在太难，以至几乎是不可能的事。看看一些公司招聘人力资源管理的条件，就知道了这家公司对人力资源的态度，或看看这家公司招聘别的岗位的条件，就知道这家企业的人力资源管理水平。一些不切实际或自相矛盾的要求、语句在这些企业的招聘里出现，无论从年龄还是从工作经历或岗位技能上来看，企业要求多不切实际，多叶公好龙。面对这样的现实，满街都是做人力资源管理的企业行为怪圈，作为人力资源管理者，实在显得力不从心。比如一家企业在招聘人力资源总监，要求本科毕业，10 年人力资源工作经历，年龄20---28岁，很明显，就是自相矛盾的招聘要求。可以感觉到企业内的人力资源管理水平，也可以看出企业主对于人力资源的态度，只是作为一般的人员使用，不是真正用过心思考虑过这样的岗位设置是否与岗位要求符合，能为企业带来效益。

　　无论是从个人的角色认知，还是从企业工作的社会角色认知，人力资源管理者都将面临着很大的自我挑战。在企业环境里的人力资源管理者不是自己的自我，在自我环境里的人力资源管理者是痛苦的自我。调整自己使得自己来适应企业环境，在这样的调整来调整去的过程中，人力资源管理者往往就丢失了自己，不知道自己在扮演的是谁，导致生活质量下降，个人心理压力逐渐加大，使得从业兴趣逐渐降低，在从事人力资源工作管理8年以后，大多会对人力资源管理工作感到厌倦和恐惧，期待和渴望自己能够换个工作。企业呢，却恰恰相反，希望找到能够有多年经验的人力资源管理人员，特别是总监级别的人员，更需要10年以上的人力资源管理经验。在中国，人力资源被重视的过程至今也不过10年。20世纪末人力资源管理才开始被提起来，真正重视人力资源管理，还是近几年的事，这种重视也是嘴巴上的重视而已。所以说要找到合适的真正的人力资源管理，符合企业要求的那种有8年以上的人力资源管理者，目前条件还不成熟。因为人力资源管理要设计企业管理的方方面面，真正能够做好人力资源管理的人，不是那种在人力资源管理上做过8年以上的人，是在不同企业各个岗位基本做过的人。只有这样的人才能够胜任人力资源管理，因为对于企业内部的各个岗位的弊端、漏洞都掌握了解，对于企业的各个部门运作，都经历过，都熟悉那些程序，才能够做好。企业人力资源优秀管理者，绝对不是那种号称做过10年以上的人力资源管理者，如果是这样的人，做了10年的人力资源管理者还继续做人力资源，也就说明他已经形成了思维定势，难以创新和开发自身，也就意味着这样的人在市场除了竟争人力资源外，没有足够的市场竞争力，也说明他在过去的企业里，没有更好的做好人力资源开发工作。连自己的事业生涯设计都没有好的发展归宿的话，怎么能够给企业那么多的人才设计和规划事业生涯。人力资源角色的扮演，决定人力资源管理者本身的个人事业生涯发展，也影响和决定了企业的人力资源规划与职业生涯设计成功与否，也就意味着企业的人力资源管理失败与否，企业经营管理成功与否。

　　从内心的自我到社会的自我到现实的自我，都是人力资源管理者痛苦的转换和选择。在单一性心理需求的满足与复杂性心理满足需求的交替之间，人力资源管理者承受者业主的压力和误解，承受着各部门的协作与否的压力和误解，承受着员工的误解和压力。在一些人的眼里，认为人力资源管理是比较体面的工作，也是权力很大的工作，把企业的人事权力当作是人力资源管理者的权力，实际上目前为止，依旧不是这么回事。人事的更迭依旧是企业主的事情，依旧是他们的独断特权。人力资源管理者一般难以获得或享受这样的权力，人力资源管理者在企业内实施人力资源管理测评、考核、招聘等等活动，就依赖着企业主的充分授权，这样的授权也是有限度的，绝对不会轻易授权给人力资源管理者，人力资源管理者的行为总是胆战心惊、唯唯诺诺，害怕越雷池半步，否则就是人力资源管理者，首先被淘汰出局。鉴于人力资源管理者本身也是社会化的人，同时，也是自然人与经济人，在没有得到充分信任和充分授权的情况下，必然有发生和所有人才行为一样的结果。无论是企业对人才的信任与不信任也好，还是人才对企业的信任与不信任也好，都存在着信任危机。在企业人力资源管理角色的扮演里，如果没有信任危机，企业就不必要花比较高昂的人力资源交易成本，来维护和维持企业的可用人力资源管理，人力资源可持续发展也就不那么难，企业就不需要请人力资源管理者来做企业的管理人力资源工作，造成这样的结果主要还是来自企业层面，不是人才层面，否则，企业真的就可以投入足够的精力用于生产和经营，不是在企业人力资源管理内耗中，投入很大的人、财、物力，这样的结果不是人才所期望发生的，因为每个人才都渴望找到自己的事业平台，企业设立人力资源管理的真正目的本身就不明确，不明确人力资源管理的目的就是实现人才的事业平台构建梦想的话，就只能成为又一个企业管理部门，投入的协调费用又增加许多。如果目的不明确，可以这么评价人力资源管理部门：成事不足败事有余！

　　每个人力资源管理者主观上都不希望自己被业主这么评价，客观上却在不停的被企业主这么评价着。这就是角色认知里，首先企业主对于人力资源在企业中扮演什么角色，没有清楚的认知，导致人力资源管理者更难以认知自己在企业扮演的角色。

谁主沉浮之部门协调

　　部门协调，在企业里越来越麻烦，越来越低效。

　　在企业部门协调中谁主沉浮？往往人力资源管理者被期望进行部门协调，人力资源部门在与部门之间进行协调时，就面对是部门与人力资源部门之间的不协调，更不用说去进行其他部门之间的协调了。因为，人力资源部门并不具有足够的武力来支配资源，没有支配其他部门的资源，难以在协调中发挥权威的作用，仅仅以人力资源管理者的人格魅力，是不足以进行部门之间的协调，在考核管理上，具有了由来的武力威胁力，这样的权力资源，又往往得不到充分授权，或得不到足够支持，使得企业人力资源管理如履薄冰，人力资源管理者如临深渊，做事胆战心惊，前忧后怕，根本没有个人物质和权力保障。不具备管理的权威力量和评价的权威标准，使得企业人力资源管理，多是走过场搞形式主义。这样的使得人力资源管理部门形同虚设，业主又往往表面和"内心"对人力资源管理寄予了很高的期望，更高的期望导致更多的失望，以至对人力资源管理失去信心，导致企业人力资源管理，和企业其他经营、管理处于混乱状态。造成这样的主要原因，还是企业人力资源的人、事不匹配，权、责、利不对等、不匹配，存在明显的人、事不匹配、不和谐问题。在部门之间，真正主沉浮的不是人力资源管理者，也不是某个部门，最终还得归结到业主本人。当然在企业不同时期，企业对于不同部门的期望值也不一样。由于不同部门的管理者对于部门间的关系，协调的态度不一样，部门给企业创造的表面利润也不一样，业主就必然会产生近亲和疏远的行为。成熟的人力资源管理者要善于发现这样的情况，要审时度势，辨别企业中各部门在老板心目中的地位变更和位置移动，区别对待，善于发现新的变化，动态的处理部门之间的协调关系。认为企业内部的公平原则是比较错误的，也就是在实际中，为何企业主对做出贡献大的部门格外嘉爱，对于表面无足重轻的部门就没有足够的重视的原因。企业的内部不公平，或说业主对于高级管理者的不公平，是永远存在的，也是必然存在的，没有办法消除的。否则，都一视同仁，那么也就不能够激励后进，鼓励先进了。这样，也存在着精神奖赏和认同鼓励或激励。

　　人力资源部门管理者，认识清楚业主对各部门的态度，来衡量部门之间的轻重缓急，协调部门之间的各种事务，才有可能不犯错误，准确是第二位的，不犯错误是第一位的。否则，犯了不该犯的错误，无论多么有成就都是空的。在企业里打工谁也保护不了谁，谁也救不了谁，只有自己能够救得了自己，你错了的时候，没有人在业主面前说你是对的，明明是你对的，老板是错的，也会是这样的。

　　在服务企业里，人们常说的一句话就是："如果客人错了，那是我错了，如果总经理错了，那么总经理是对的，是我错了。"如果做人力资源管理者以这样的心态来管理人力资源的话，那么就容易犯错误，明明是对的也会犯错误。因为对人力资源管理者的评价，是要由企业部门之间来进行评价的，部门之间的协调评价，又是由人力资源管理者给出的，一旦人力资源部门给出的评价，难以满足部门之间的要求和实际想法，就会造成部门之间的群起而攻击之的局面。因为，认真而得罪了企业的其他部门。这样的事情，在企业人力资源管理中频频发生。这就是因为人力资源管理者，在与部门打交道的时候，没有弄清楚各部门之间的关系，部门之间的内在潜规则，和部门管理者与业主之间的内在潜规则，导致受伤的总是人力资源管理部门。给人力资源从业人员心理以不健康的无奈和压力，职业生涯也发生像性格和心理一样的扭曲。

　　作为人力资源管理者，要学会掌握到第一手资源，掌握第一手武力资源，足以支配部门的协调权力。否则，人力资源管理之部门协调，就显得力不从心，就会无形中受伤，就会一不小心，成了众矢之的。获取企业主的充分授权不是容易的事，往往当人力资源管理者还没有获得企业主充分的授权，就被部门联合起来干掉了，成了人力资源管理的部门协调的佐餐。

　　获取业主的人力资源协调管理充分授权，首先要取得业主是足够信任，以信任的程度来衡量充分授权的程度。争取业主的充分授权是不可能的，适当的获取资源权利就可以了，多大的权利就可能承担多大的责任。当企业主不给人力资源者权力的时候，也有他的考虑，操之过急，将适得其返。必须要和业主说明，最好以书面的形式进行，这样对企业对自己都有好处，对企业来说可以引起企业主的真正重视，对于人力资源管理者自己来说，可以获得相应的自我保护，也同时推脱了没有提醒的责任。

　　在企业内部，不同部门之间担当一定的相关责任。责任担当使企业管理表面上失去了管理盲区，正是由于这样的管理责任不明，企业出现了管理责任盲区。人力资源部门面对这样的盲区是无能为力的，无论授权充分与否，都将使人力资源管理陷入两难的困境。

　　因为得到业主的信任难度比较大，要得到部门的信任，就意味着出卖人力资源部门的公正，才能获得部门之间的信任。这样的出卖，使得人力资源部门之间协调的初衷，也就失去了意义，同时，使得企业设立人力资源部门的原始意义也就失去了。作为人力资源管理者，是个吃力不讨好的工作，岗位是吃力不讨好的岗位，既不讨好企业主，也讨好不了部门。在员工的心目中人力资源是权力至上的，实际上，人力资源管理部门在企业里是什么权利都没有的部门，什么资源都支配不了的部门，表面上支配着企业的第一资源，却被不同的部门和业主支配着，做着似是而非的工作，说着违心的话语，讲述连自己也不相信的"豪言壮语"，谈论着连自己也不懂得的高深理论，填写着连自己也觉得好笑的数据……这样的人力资源管理在企业里充塞，是人力资源管理者真的无能？还是企业运行机制有问题，或是企业部门协调有问题？简单的搞成了复杂的以后，是企业进入了游戏规则时代，再也不能以简单的行为规范员工了，必然要逐渐用游戏规则来代替企业的潜规则，代替企业原来盛行的人说了算的规则，变成以企业的"法律"、企业的显在的游戏规则来指导企业的运行，以企业的标准体系、规范体系、程序体系来运作部门之间的协调，不是依靠某个人说了算的原始规则继续指挥着现在的企业运行。当企业发生经营管理上的大转变以后，企业主还停留在个人说了算的个人评价、指挥阶段，企业人力资源管理，必然还是无所适从的，也是难以做出什么成绩的。

　　 首先，先把自己部门要做的事情做好，至少表面文章要做好，同时要表现得很认真，事实上，每个人力资源管理人员，也都是很认真的在做事，往往是不具备做事的条件和气候，条件可以创造，气候就是难以一个部门来营造的。当人力资源进入企业文化管理的范围时，企业主对于人力资源部门的行为、态度，就直接影响部企业文化的构建，部门之间的协调，成为企业文化的核心组成部分。因为部门之间的协调合作，是否愉快直接影响企业的凝聚力，影响企业的核心竞争力，企业要创造和营造学习的氛围来进行部门之间的协调，是唯一的也是必然可行的道路。只有通过培训入手，通过观念和意识形态的归依，才能漫漫溶解、慢慢转变部门之间的不合作态度和僵化的行为模式，才能拉近部门之间的距离，减少部门协调、产生的摩擦和内耗。无论是大部门还是小部门，企业一旦把内耗当作企业的主要问题时，企业的内耗问题和人力资源部门协调问题，就是人力资源部门难以沟通解决的问题。因为问题不是出在部门之间，而是出在企业主和部门之间，不是出在员工与部门之间，而是出在企业主与人力资源者之间，这样的矛盾实质上是劳、资双方的矛盾，在部门之间的缩影或折射。

　　部门之间的协调，人力资源管理者不要明知不可为而为之，只有通过多渠道，曲径通幽，解铃还需系铃人，找到协调问题的核心和幕后，才能够把部门协调的问题真正解决，才能把要解决的问题真正落到实处，否则只能是使水越搅越浑，矛盾激化而不可调和，使得员工流失，部门相互指责，无益于企业也无益于人力资源管理者本身，更无益于企业主。

人力与人才衔接对称

　　人力通常我们会指向劳动力，用体力来工作的群体。人才，在目前中国环境下，认为是有大专文凭以上的就叫做人才。

　　对不同企业来说，对于文凭的要求有高低之分，结果在一些企业对于人才，可能大专生是人才，有的企业本科生是人才，有的硕士或博士才叫人才。这是单从文凭角度来评价人才的标准，受着严重的政府评价标准影响。企业对于人才的观念，还没有走上人才的本身涵盖，更不要说外延了。浙江企业或更多的中小民营企业，实用主义人才观念是比较普遍的，只要对企业适用，就是人才，只要企业不需要的就不是人才，或暂时不需要的，从人才的点上滑落成为非人才。现在随着民工荒的到来，企业开始着手人才概念的外延，把有一技之长的也叫做人才，这样的转变毕竟还是停留在口头上的，没有真正的付诸行动，都是实用主义的人才观念。或者把进入劳动力市场的叫人力，把进入人才市场的叫人才，进入人才市场的必须有大学文凭，进入劳动力市场的不需要文凭，只要有经验、体力就可以了，如果能有一技之长就更好了。更多的企业到劳动力市场，都是期望招聘有一技之长的人，要招聘他们认为所谓的人才，也必然会到人才市场去招聘，或设置摊位或网络招聘，把人才与人力区分的刻骨、酸薄、势利。人才应该是既能动手又能动脑的人，这样似乎求全责备，找这样的人才在哪里?能有有的已经自己做老板了，没有或留下来的多是具有缺憾，或难以两者具备的。企业在人才招聘时去不务实，不分析，不切实际的要求既能够动脑又动手的人才，使得企业所需要的人才，永远找不到合适的人员胜任岗位要求。这样的原因要么岗位设计错误要么人才缺乏，不仅仅是岗位设计错误，也不仅仅是人才缺乏，更是企业主的头脑缺少实事求是的思考，人力资源管理者缺少辨证的思维，和认真负责的精神、实事求是的办事作风，这样的人力资源管理者，是不称职的也是绝对不合格的。

　　通过多年的历史沿革，企业对人力与人才都还停留在过去计划经济时代的定义上，作为人力资源管理者，如何才可能做好人力资源工作？显然是不可能的，如果对于人才和人力的观念，还依旧是计划经济时代的标准。在逐渐过度向市场经济的今天和明天，又如何能够把人力资源管理能够做好呢？

　　如果按人力资源的定义，按今天和明天的人力资源定义，人力应该是涵盖了人才的定义，人力应该是以人作为生产力而发展的定义。古代中国，把劳心者与劳力者分的那么明显。今天，可以说是沿革几千年的人才观念依旧盛行，把出卖体力和出卖脑力截然分开，同时把地位悬殊与产品结果定义的那么泾渭分明，都是以生产力的结果为导向的，谁创造的劳动成果大，谁就拥有了支配地位。中国几千年发展的历史来看，创造历史的不是脑力劳动者而是体力劳动者，或者从人类的进化起源来看，也是体力劳动进化了历史，推进了脑力劳动的发展和分工。发展到今天，如果还把劳力与劳心分开，显然是违背了人的本性的。虽然知识技能中脑力劳动者占据比较大的份额，如果没有体力劳动者的实施行动，脑力劳动者的思想也依旧停留在思想状态。讨论这个问题，实际是，在企业内部，脑力劳动者，相当于管理者决策者，他们的思想如果没有体力劳动者的付诸行动，也就不能够产生生产力，也就没有社会形式的产品成果。这样的话，也就不存在价值，因为没有发生价值实现或价值转移。

　　在目前市场状态下或政府行为下，想把人力与人才对接是不可能的，想把人力与人才合二为一，也是不可能的。因为人们的观念依，旧停留在上个世纪的教育、教化之影响下。如果人力资源管理者自作主张，把人力和人才归为一个范畴，企业人力资源管理就出现了混乱，特别是那些自认为自己是人才的、手持文凭学历者，将引发内心极大的不满和愤慨，自己投资学习掌握知识技能的时间、青春、生命成本，就得不到投资回报，这样就导致他们的积极性下降，不愿意尽心尽责的努力去思考。劳动力者得到了空前的承认，可谓翻身当家作主了，也必然有点适应不了，接受不了。人力资源管理者的这种人性行动、前卫行动不合事宜、不合时宜。

　　目前企业人力资源管理中，人力概念的内涵没有真正得到体现，总是在找人才，人才是几乎对企业不直接产生效益的人员。如果作为企业的人力资源管理者，在人才和人力上，依旧执行计划经济时代下的观念，在工作中就很难使企业得到真正需要的人才，就是岗位需求和企业实际和现实当中岗位填补，没有办法创造效益。真的人才，是首先为能够企业带来多少利润，为企业如何开展工作，并超越过去岗位任职人员的努力和效益。如果企业只是找人来填补空白，这个岗位就是可有可无的。这个招聘行为就是在为企业浪费。这样的观念不是某个企业能够立即树立的，需要社会逐渐树立起来，社会的引导，政府部门将起主导作用。同时，企业面对人力资源困境，面对企业里的人才流失，人力的浪费。也必然会促进企业进行人才与人力的观念转变，需要一个漫长的过程。像浙江等生产型企业发生高级技师短缺，技术人才短缺，不是高级技师、或是人才短缺，是适合和适应高级技师、人才的机制短缺。人才或技师的工作、生活学习环境短缺，待遇机制、分配机制、环境短缺，中国十几亿人口，能够参加劳动的人员，能够具有企业需要的技术和能力，企业却不能够为人才或技师提供技术供给的环境。这是当务之急要解决的问题，这个问题却因为企业主对财富的聚敛，国家长期以来，对于人才的评价标准体系，给企业主以足够的借口，以至没有企业愿意为人力或人才提供足够的平台，让其发挥和发展，人才和人力就在苦苦找寻中到处奔波、跳槽，来不停的寻找，企业主又在责怪和怨恨人才或人力的不忠诚。人才到处流动，国家又在说这样的结果是人才市场成熟的表现，是人才成熟的表现？实质上，这是企业极度不成熟、企业主极度无奈的不成熟的表现，也是人才的极度不成熟表现。现在不是人力匮乏，是资、劳双方信息不对称、不对等造成的。这种不对成和不对等将永远存在，到了共产主义社会，消灭了阶级，这样的信息，使企业的人格与人才的人格对等与对称才成为可能。

　　作为企业层面的问题，人力离企业很遥远，期待企业把人才当作人力资源和人力资本，都是不现实的。无论从打工者还是从业主来说，如果期待和追求进入人力阶段，都是不现实和耗费巨大精力的事情。也就难怪企业没有办法做到"把人当人看"，而只能当工具看待，也就能够接受企业的短期行为，不愿意做到"把人当作人才看"的开发、发展人才的观念和道路上来。国家和社会还停留在有文凭的去人事部门，没文凭的去劳动部门，有学历的可以评职称证书，没学历的只能考技等级能证书。同时，无论是管理还是操作，都只是社会生活里的技能而已，管理层的人，多是丰富的管理技能、决策技能，技术层次的人才，多是操作技能。同样是技能，在中国大环境下，却成了两个不同的阶级，在两个不同的阶级里，又分三、六、九等，使社会永远处在相互争夺、相互竞争、相互倾轧的环境里，似乎这样造就了企业的先天土壤，也就形成了人力资源先天的不足。这样的先天不足是由来已久的，社会文化和地域文化的传统，积淀和沉淀造成的。

　　无论在西方还是东方文化下的人们，对于财富的聚敛态度是一致的，只是后天社会的规则，让人们对于财富聚敛的行动和后果产生不同的思想。一种思想是接受社会的规则，将一部分财富归还社会，另一部分思想将财富挥霍，或转移以逃避被社会同化，社会就在这样的同化与反同化之中，进行着内耗和竞争决斗，决斗又直接影响着企业的行为，影响企业对于人力资源的行为。

　　当企业把财富当作社会财富的一部分以后，或是和会财富的部分转移后，企业主对于财富的聚敛和转移，就能够按规律办事，将财富当作或看做是社会财富的一部分，对于人力资源，也当作社会财富的一部分在利用。这样，将使一部分企业所谓的财富转移成社会财富，通过人力资源的转化达到财富的转移目的，使企业被社会认同，避免财富更大比例的被社会同化。未来人力资源转移到人力资本后的运作，将对于财富的社会转化过程，救企业于水深火热之中，只有人力资本能够运作企业的明天。

管理出绩效

　　在企业管理中，管理出绩效被人们认为是真理。对于中、小企业，家庭作坊，甚至一定规模的企业来说，管理是不出绩效的，管理出绩效是建立在人、事匹配的基础上。企业管理的人事匹配上，往往是动态的平衡或说是动态的不平衡，也就是说存在着动态的不匹配。管理未必就出绩效，特别是在一些家庭作坊、夫妻店向规范化转型，或引进管理人员进行管理时。原来以人管理，以个人魅力行得通的管理发生了变化，效益不再那么明显了，效率不再那么高了，士气不再那么激昂了……许多家族企业管理进入转型后发现，效率低下了，效益在下降了，内耗增加了，内讧发生了，企业的目标不再明确了……这些，管理成了罪魁祸首。好象这么说就是一些企业家族经营不存在管理似的。实际不然，无论在何时，只要存在经营就必然存在管理。有的学者认为企业是先经营后管理的，当发展到一定阶段以后，才在管理上下工夫，或说才引起足够的重视，在管理上。管理出效益，是建立在企业规范、管理行为规范的基础上的。由于管理者素质的原因，被管理者认识的原因和素质的原因，以及业主的观念与素质的原因等等，导致事实上的管理阵痛，管理的效率降低和效益下降，是很正常也很普遍存在的现象。

　　当浙江模式向中国经济发送效率信息时，人们在逐渐思考浙江模式，对于中国经济的反省。走 、活、转、灵，小、精、快、利，成为浙江企业的特点，当然也有的企业现在做的比较大，如果不看清楚形势，做的大的企业死的更快，做的小的企业反而死的比较慢。"胆大妄为"，可以说是一些做的比较大的企业的真实写照。如果这些企业不把握好风向，死的将更惨、更快。只有小草经济发展的比较稳健，大树在雷电风雨里折断，小草在风雨里得生，在雷电里是安然无恙。在中国特色的经济环境下，外资企业终归被中国企业战败，终归被中国企业兼并或吃掉一样，"借力打力"是中国企业的特点，也是中国人的特点。企业的未来和现在，管理是出不了效益的，效益在不同阶段，是以不同形式进行的，一阶段是私营企业兼并国有企业，发国有企业兼并财，一阶段是外资企业兼并国有企业，发外资企业的财；一阶段是资本运作上市圈钱，发百姓的财，一阶段是资本运作兼并中小企业发财，一阶段是私营企业兼并外资企业发老外的财……兼并外资企业发老外的财，在走过了上述几个阶段后，也必然发生。

　　在融入国际市场运作，实在太难，外国人还没有适应中国人的生意经，还没有摸清楚中国的特性，下一阶段不是在管理上出效益，也不是圈钱或卖企业给老外，而是收购老外的企业或兼并之，做大了的企业这样做，才能够在市场上先人一步，吃到可口的肉。联想收购IBM，至于是否赚钱，现在定论还为时过早，到了三年后，就必然可以定论。实际上联想不是收购了人家ＩＢＭ，而是人家参股进入中国市场，联想在免费的为人家做市场教育宣传和产品推广，成为人家的控股企业，微软在中国目前依旧亏损，企业还在中国运作。因为他们还弄不清楚中国民族的特性，还天真的认为中国终有一天人们拒绝盗版，忽视了中国的购买能力和民族文化心理，生产能力和模仿能力，勤俭节约能力和投机取巧能力。无论在国际上多么成功的企业，在中国市场如果不适应中国的文化背景，必然失败。天真的想法在中国人面前也必然被中国人愚弄，没有免费的午餐是外国人的理论。却忽视了在中国办企业，也是没有免费的午饭的。进入中国市场赚得了点甜头的企业还 在追加投资，一些政策是钓鱼政策，这样政策使得初入投资者获得诱饵的美味，而要进入太深太贪，必然将连性命都丢在中国市场，这也是投资的基本经济规律。

　　浙江企业到外省投资，也同样面临这样的危险，现在许多房地产企业，都在向浙江以外的省份扩张，去开发各地的房地产，还有很多企业，也把工厂办到了外省进行生产加工，使用那里的廉价的劳动力。在税收政策这样的利益引诱下的市场投资行为，实际上是投机行为。商业本来就是投机行为，某些地方政府的招商引资行为，本身也是投机行为，为了把商家骗来投资，使用各种各样的手段、优惠政策，结果是引得凤凰来，生了蛋就要被杀了，投机行为快，胆子大，动作利索的，将能够赚得一桶金，动作稍微慢点的，就被逮住套牢了。就像人们投资股票，先进去的人赶紧出来不可留恋，如果留恋就将被死死的套牢，投资同样的道理，如果企业投资进去，不及时收手就将被套牢，一旦被套牢，几年的经营将前功尽弃，一些地方招商引资的为政府捞了政治资本，也为地方经济"捞了一把"，为地方财政"捞了一大把"。管理出不了效益，管理只是维持和维护企业的表面正常，维护企业的内在稳定性，管理本身并不能够带来多么大的效益，效益本身来自企业的投机行为，投机行为本身又都是短暂的，隐蔽的、冒险的。

　　人力资源管理者的管理，做着这样的企业内部管理的稳定剂润滑剂的角色，管理本身根本不出什么效益的。在实际工作中不需要抱多么大的希望，不需要卖力多大，企业主也不要把希望寄托在人力资源管理者身上，是怎么样把精力放置在投资与外部的投机上。投资是风险很大的活动，投机却是风险比较小，收益比较大的活动。也就能够接受前几年一些上市公司，空有自己的厂房，生产管理很烂，但效益很好的原因，也就可以解释中国企业为何一定要争取上市，都是投机行为，都是想套牢别人的钱当作自己的钱去花，然后把企业转让或人间蒸发。

　　浙江企业做到今天，有人认为现在入世在即，最好是怎么把自己的企业包装一下卖给老外，让他们来收购我们，我们把企业卖给他们，或投资新的行业，或到老外的国家的土地上投资和投机，然后再收购他们的企业，或占领他们的市场，在占有外国的市场以后，再回头来兼并和收购原来属于自己的企业。因为我们在本国市场的产品份额是存在的，回来收复失地是很容易的，况且还有人家免费为我们打理，只要我们愿意，收复失地的完全可能的，同时通过海外上市、经营，不仅仅达到了上市的目的、圈钱的目的，更重要的是身份也不同了，赚钱或是欺骗自己的同胞就更好欺骗了，别人也更容易相信他们的"能力"了。

　　面对这样的经济格局和经济怪圈，企业老实巴交的经营已经显得捉襟见肘了，山穷水尽了。如再不转变经营管理思路，如果还守着一根脑筋转，企业很快就会被市场被对手吞噬。管理出来的不是效益，而的官僚，是臃肿，是人浮于事，是企业的穷途末日。

　　做百年老店，做知名企业，都将是效益低下的企业，知名的背后，意味企业要投入更多的力量，去关注无形资产的投入和塑造，关注品牌的打造和提升。这样的投入和提升，是无形的也是不确定的，在诸多不确定因素的今天，实际变得纷繁复杂，怎么一个"乱"字了得？在浙江，一些没有名气的企业一年做几十亿是不成问题的，他们连什么集团公司的名称都没有。相反，一些地方的企业，一年就二三千万的产值也要弄个什么什么集团，相对与浙江的一些企业来说，实在是小弟弟的小弟弟，一些企业还厚颜无耻，标榜什么自己是中国第一。正如一家齿轮公司的老总说的那样，国外一家齿轮公司的产值一年是300亿美元，而我们一年才20亿人民币，就可以称行业老大了，实在是惭愧。在某些企业感觉却是那么的好，这样的感觉会使自己搞不清楚自己是谁，在这样的企业做人力资源管理，也都是在做虚的、假的�